1電信企業財務風險

1.1財務風險類型

結合電信行業的特點，把電信企業財務風險分為以下5種類型：（1）資本結構風險。資本結構是指資產、負債、所有者權益所占比例以及各項資產在總資產中所占的比例。電信企業資本結構風險主要來自固定資產占比大、負債占比大。（2）資金風險。這主要指利率風險、匯率風險以及現金流動性風險等。（3）成本結構風險。電信企業由于固定資產、無形資產比較龐大，折舊、攤銷費用占了成本費用中的很大比例，這部分費用不是付現成本，擠占了付現成本的空間，帶來成本結構風險。（4）資產風險。這仍與電信業的特點息息相關，包括資產安全風險和運營效率風險。如由于移動手機的普及，許多家庭撤銷了固定電話和小靈通，該類業務的縮水會導致原先為固話和小靈通耗費巨資鋪設的基礎設施產生減值風險和閑置風險，資產價值大打折扣。（5）投資決策和管控風險。電信企業一般具有一定的規模，形成企業集團，涉及較多投資項目，投資項目的選擇、資金數額的投入、投資方式的選擇都關乎企業的利益能否實現，而投資后對項目進行有效管控、跟蹤情況并及時評估投資效益等都是防范投資決策風險和管控風險的手段。

1.2財務風險成因分析

（1）資本結構特殊。經營風險主要是固定資產造成的，固定資產所占比例越大，經營風險越大，而且電信企業龐大的固定資產投入造成運營成本升高，負債規模隨之加大。現在電信企業競爭激烈，為爭奪客源，各企業不得不利用各種促銷手段，包括價格戰，企業利潤空間變得狹小，資金緊缺，為了短時間內籌集資金，企業大量向銀行借進短期債務，還債壓力加大。財務杠桿的作用隨著負債的增加而加大，企業財務風險增加。（2）資產流動性差。為了擴大經營規模、搶建新技術網絡鋪設平臺，電信企業向銀行、向投資方籌措資金，主要用于基礎網絡覆蓋建設和新技術的研發，主要用企業的利潤來償還債務，而一般通信已經進入成熟期，價格競爭使得利潤變微變薄，資金周轉不快。此外，企業的存貨占比高也是造成流動性差的一個因素，大量存貨積壓不僅占用資金，而且為此支付一筆不小的保管費，長期未銷存貨還會產生減值的可能，給企業帶來更大的弊端。（3）企業靈活性不足。在如此復雜的宏觀環境下，企業的管理是否得當關系到企業面對變化是否能迅速做出正確的反應。我國三大電信運營商均為大型國有企業，不可避免地帶有一些國有企業的共同特征，如企業規模龐大，管理層級多，管理靈活性不足，部分財務人員理財觀念有待提升。雖然企業也使用了ERP、BOSS系統等輔助財務管理，但總的來說，財務管理系統還不能完全隨著外部局勢的變更而靈活變化，應變能力不足。

2電信企業財務風險管理存在的問題

2.1企業財務風險管理意識淡薄

企業財務風險管理不只是財務部門的事，而應該引起管理者的足夠重視，只有管理者把財務管理作為戰略管理的一部分，才能從根本上真正發揮財務管理的作用，為企業獲取豐厚的利潤回報。但是在實際業務中，財務被當作記錄信息的部門，無論是高層還是普通的財務人員對財務管理的認識都存在誤區、過于狹隘，管理制度沒有建立健全而且落實執行不到位。從高層來說，我國的市場環境基本還算長時間處于穩定狀態，這樣穩定的外界環境給高層管理者造成錯覺，看不到風險的存在，在做出決策時對財務風險利用和防范都不夠重視；從普通職員來說，財務人員也沒有建立起對財務管理的正確認識，政策落實不到位，工作職責執行不力，部門之間的配合也存在問題，時常出現分歧和矛盾，導致財務風險管理工作形同虛設。

2.2企業財務風險管理制度不完善

風險管理是一個發現問題、解決問題的過程。風險識別階段，沒有對外部環境和自身情況進行全面深入的調查了解分析。古人云：知己知彼，百戰不殆。只有正確認識可能產生風險的環節，才能為正確科學的決策提供可靠的支持。風險分析階段，正確認識風險后，就應該采用各種工具來對風險進行定量和定性的分析，從風險出現可能性的大小、造成后果的影響程度等方面對風險進行排序，分清輕重緩急，研究應對策略，建立預警系統，而許多企業對此都沒有規定。風險應對階段，沒有制定具體詳細的應對策略，對人員任務分配、團隊結構設置等事項也沒有采取相應的舉措，這些都影響了財務風險管理的效果和質量。

2.3企業財務風險管理人員缺失嚴重

再好的制度、再好的規范沒有人來操作都是一紙空文，現在企業普遍存在財務管理人才缺失的問題。這有兩方面的原因：一是難以留住人才，人員流失嚴重。特別是一些中小企業，對財務風險不重視，對財務風險管理也是知之甚少，因此不知道將該類人員的優勢發揮出來，對他們的待遇、福利等物質保障沒有做到位，致使一些財務人員選擇放棄該份工作，而選擇到制度更加完善、更加成熟的大型企業去。二是在人才引進時沒有把專業和職業素養作為唯一的用人標準，而是更多的考慮社會關系、家庭背景等因素，因而財務管理人員的專業水準下降，影響了整個財務管理隊伍的素質，影響其作用的發揮。

3完善財務風險管理的策略

3.1樹立財務風險觀念

企業應該營造風險文化。風險文化的形成不是一蹴而就的，而是日積月累的一個過程。這首先要從管理高層做起，管理者要從戰略的高度來審視財務風險管理，將財務風險管理納入戰略管理過程，讓財務管理的成果為企業的長遠發展所用；其次，要把風險管理的理念向全體員工灌輸，外部環境錯綜復雜，時時刻刻都不能放松警惕，每一個環節都應該貫徹落實到位；最后，風險管理不是一個人說了算的，需要全企業上上下下的共同配合、共同努力，全員廣泛參與才能讓風險管理真正為企業服務，促進企業健康發展。

3.2規范財務風險管理制度

財務風險管理制度要突出風險識別、風險分析、風險控制3個環節。風險識別是前提，風險分析是重點，風險控制是關鍵。識別不僅從外部而且從自身來開展，這就需要制定某些預警指標，當指標值過高或者過低時必須引起重視。分析要注意方法的選取，企業要根據自身情況，電信企業多采用敏感性分析法來定性地評估風險大小及造成的后果大小。控制環節主要是采取策略來有效應對風險，要認識到風險不可能消失，只能降低到可以接受的程度，財務風險的應對策略可以是用經營結余來償還部分貸款，降低還款壓力。

3.3加強財務風險管理人員素質

一方面，電信企業要尊重人才，善用人才，應該建立公平的薪酬制度來留住人才，讓那些具備相關專業知識的人樂意為企業效勞，并且帶動其他技能相對薄弱的同事，打造學習型組織；另一方面，在用人、培訓上要統一標準，不應該將個人情感帶入擇工上面。企業必須重視財務管理人員的素質培養，要舍得花費時間、人力和物力，同時還應該建立完善的考核評價制度，加強對財務風險的管控。

4結語

隨著“4G”時代的來臨，傳統的電信業務同質化更加嚴重，競爭更加激烈。要想在激烈的競爭中站穩腳跟，企業必須加強財務風險管理，促進企業健康發展。

作者：葉學鈺 單位：中國電信股份有限公司寧德分公司財務管理部