本文作者：干文勇 單位：大川壓縮機(jī)有限責(zé)任公司

西南機(jī)器公司是一家大型的機(jī)械制造企業(yè)，從2003起，企業(yè)以每年1000多萬(wàn)的速度遞增虧損，至2006年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)，企業(yè)的流動(dòng)資金非常短缺，財(cái)務(wù)部門(mén)在最困難的時(shí)候連200元的差費(fèi)都報(bào)不出來(lái)，銀行因企業(yè)的負(fù)債率太高，達(dá)79%及虧損額巨大，而停止了貸款，職工工資經(jīng)常被拖欠，最長(zhǎng)的時(shí)候達(dá)8個(gè)月。職工們的工資不但未漲，還被拖欠，意見(jiàn)很大，中青年骨干流失較多。針對(duì)公司面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，通過(guò)四川省經(jīng)營(yíng)管理人才中心公開(kāi)選拔，年僅38歲的羅廠長(zhǎng)走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，他一上任，就通過(guò)廠內(nèi)電視臺(tái)、廠報(bào)對(duì)公司面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)進(jìn)行大討論，又多次召開(kāi)管理人員大會(huì)及職工代表會(huì)議商討對(duì)策，為緩解公司面臨的困難，主要從苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本控制入手，采取了如下措施。

一、建立成本控制的基本程序

1、事前控制

根據(jù)公司自身?xiàng)l件和外部形勢(shì)，對(duì)一定時(shí)期的新產(chǎn)品或方案的成本水平，成本目標(biāo)和費(fèi)用水平進(jìn)行預(yù)測(cè)，具體地講，就是按公式目標(biāo)成本=必須完成的銷(xiāo)售收入-目標(biāo)利潤(rùn)-應(yīng)交稅金，制定整個(gè)公司在一定時(shí)期的目標(biāo)總成本，將目標(biāo)總成本分為各月的成本，再將月成本分解編制成基本車(chē)間制造成本計(jì)劃，期間費(fèi)用計(jì)劃，個(gè)人計(jì)劃，然后進(jìn)一步分解基本生產(chǎn)車(chē)間制造成本，編制鋪助車(chē)間直接費(fèi)用計(jì)劃，基本車(chē)間直接費(fèi)用計(jì)劃，鋪助車(chē)間制造費(fèi)用計(jì)劃，基本車(chē)間制造費(fèi)用計(jì)劃。期間費(fèi)用計(jì)劃可分解為財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃、管理費(fèi)用計(jì)劃、銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃，然后再將這些費(fèi)用繼續(xù)往下分解至車(chē)間主任的某個(gè)班組計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃，管理部門(mén)的某個(gè)科室計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃。計(jì)劃編制好后，由公司行政部召集財(cái)務(wù)部、各車(chē)間、技術(shù)、設(shè)計(jì)部門(mén)及生產(chǎn)部門(mén)召開(kāi)成本計(jì)劃會(huì)。計(jì)劃編制部門(mén)首先向各部門(mén)闡述計(jì)劃編制的依據(jù)，及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要性和迫切性；公司總經(jīng)理要求各部門(mén)以大局重，自覺(jué)執(zhí)行和完成下達(dá)計(jì)劃，除非有足夠充分理由，不得否決計(jì)劃，更不能拈輕怕重，推諉扯皮。然后各部門(mén)對(duì)計(jì)劃的可行性進(jìn)行討論，根據(jù)討論、爭(zhēng)辯的結(jié)果作出決策，這往往要經(jīng)過(guò)自上而下，和自下而上，幾個(gè)回合，才能最終定案，然后將成本計(jì)劃通過(guò)行政部下發(fā)文件，定為各門(mén)成本費(fèi)用控制的依據(jù)。為保持計(jì)劃編制的權(quán)威性，目標(biāo)成本的編制由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理兼作組長(zhǎng)，計(jì)劃編制部門(mén)下達(dá)指標(biāo)遇到阻力時(shí)，由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理裁決。目標(biāo)的制定是成本控制中最重要的一環(huán)，要讓各部門(mén)墊起腳甚至跳起來(lái)才能摘到“蘋(píng)果”。目標(biāo)成本的制定要讓50%以上的人都能完成任務(wù)，目標(biāo)成本制定得是否符合實(shí)際，關(guān)系到能否調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)系到目標(biāo)成本最終實(shí)現(xiàn)。除非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)生重大變化，目標(biāo)成本一經(jīng)制定不得隨意變更，如需變更，由費(fèi)用歸口部門(mén)提出申請(qǐng)，公司召集目標(biāo)成本編制的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行審核并拿出意見(jiàn)，交由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理作最終決策。

2、事中控制

待成本指標(biāo)出來(lái)后，公司每月召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出對(duì)策，保證成本計(jì)劃的如期、甚至超額完成。為保持計(jì)劃的剛性，除非公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)及市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化，一般不修改計(jì)劃。確需修改計(jì)劃的，由費(fèi)用發(fā)生部門(mén)提出申請(qǐng)，說(shuō)明變更的理由及依據(jù)，由預(yù)算編制部門(mén)初審，并拿出意見(jiàn)，報(bào)公司辦公會(huì)主要領(lǐng)導(dǎo)審議，由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。目標(biāo)成本編制小組是各部門(mén)的聯(lián)系單位，匯總成本計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題交公司辦公會(huì)審議。

3、事后控制

公司根據(jù)成本、費(fèi)用計(jì)劃，制定了一系列配套的獎(jiǎng)懲措施，并和各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽定了責(zé)任書(shū)，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)再對(duì)本部門(mén)下屬簽責(zé)任書(shū)。在責(zé)任書(shū)中要對(duì)完成任務(wù)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)作出明確規(guī)定。浮動(dòng)薪酬按考核工資+獎(jiǎng)金構(gòu)成，一般會(huì)將工資的40%左右作為考核工資，按月20%、半年10%、年度10%+獎(jiǎng)金進(jìn)行考核發(fā)放。完不成任務(wù)的無(wú)獎(jiǎng)金，考核工資也要扣，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門(mén)的成本負(fù)第一責(zé)任，相應(yīng)的考核工資及獎(jiǎng)金也應(yīng)更高。對(duì)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行一票否決，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)即使其余管理工作做得很好，但成本未完成計(jì)劃，也要扣發(fā)考核工資及全年獎(jiǎng)金。連續(xù)兩年未完成計(jì)劃，將對(duì)中干實(shí)行免職，在次年的年初，春節(jié)前，由計(jì)劃部門(mén)對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，確定獎(jiǎng)懲單位的名單，并提出獎(jiǎng)懲建議，交公司總經(jīng)理簽字后，交財(cái)務(wù)部門(mén)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。為保證各車(chē)間及科室提供成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確，在下達(dá)成本計(jì)劃時(shí)，將各個(gè)數(shù)據(jù)提供部門(mén)的責(zé)任一并明確，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)弄虛作假，將對(duì)車(chē)間會(huì)計(jì)人員處500-5000，對(duì)車(chē)間中干處1000-10000元罰款，累計(jì)兩次者將撤換車(chē)間的會(huì)計(jì)人員或中干。平時(shí)要財(cái)務(wù)部門(mén)作好成本分析，對(duì)車(chē)間科室提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督、審查，財(cái)務(wù)部門(mén)不履行監(jiān)督責(zé)任，對(duì)相關(guān)人員處500-3000元罰款，財(cái)務(wù)部門(mén)的處罰部門(mén)為計(jì)劃部。一個(gè)成本計(jì)劃期（一般為一年）滿后，由審計(jì)部門(mén)組織人力對(duì)各車(chē)間、科室的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，編制成本計(jì)劃執(zhí)行情況的審計(jì)報(bào)告，交計(jì)劃編制部門(mén)，計(jì)劃部門(mén)作為確定獎(jiǎng)罰單位的依據(jù)。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)后，計(jì)劃部門(mén)對(duì)上年執(zhí)行成本計(jì)劃的情況進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，編制當(dāng)年的成本計(jì)劃。

二、成本費(fèi)用控制的基本方法

1、建立成本費(fèi)用歸口分級(jí)管理責(zé)任制

成本費(fèi)用歸口分級(jí)管理責(zé)任制，是在公司總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由計(jì)劃部門(mén)作為計(jì)劃編制考核部門(mén)，將各項(xiàng)成本按“干什么、管什么”和“用什么，管什么”相結(jié)合的原則，分解落實(shí)到各歸口管理部門(mén)，建立起以公司總部、車(chē)間和班組的縱向成本費(fèi)用管理體系，另一方面以計(jì)劃部門(mén)為核心，建立各職能部門(mén)的橫向成本管理體系。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)是成本管理的信息提供者，車(chē)間是企業(yè)成本費(fèi)用管理的中心環(huán)節(jié)，班組是成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

2、直接材料費(fèi)用的控制

控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料價(jià)格兩方面。為制定先進(jìn)合理的材料消耗定額，計(jì)劃及財(cái)務(wù)部門(mén)的人員深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)組織及各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查研究，把專業(yè)人員的分析和群眾分析結(jié)合起來(lái)，制訂了各種先進(jìn)的材料消耗定額。如：?jiǎn)挝昏T件耗用生鐵量、單位鑄件耗用型砂量、鑄件合格率、設(shè)計(jì)報(bào)廢品率、工藝報(bào)廢品率、外協(xié)報(bào)廢品率等，然后將這些指標(biāo)隨同成本計(jì)劃一并下達(dá)給各車(chē)間和設(shè)計(jì)、工藝科室，由這些部門(mén)再逐層往下分解，避免了人為原因浪費(fèi)材料的情況。另外為加強(qiáng)材料消耗量的控制，要求生產(chǎn)工人領(lǐng)用材料必須帶上工票，由倉(cāng)庫(kù)保管根據(jù)公司下達(dá)的單位產(chǎn)品、材料消耗定額，核定其應(yīng)領(lǐng)材料數(shù)量。如超額領(lǐng)料必須提交情況說(shuō)明，經(jīng)車(chē)間主任簽字后方能補(bǔ)料。對(duì)超額領(lǐng)料視情況部分或全部從工人工資中扣出。對(duì)材料價(jià)格變動(dòng)的控制從控制材料的買(mǎi)價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)入手。對(duì)材料買(mǎi)價(jià)的控制主要是由計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、審計(jì)部門(mén)對(duì)大宗材料（標(biāo)的額在10萬(wàn)以上）進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)10萬(wàn)以下的材料實(shí)行就近采購(gòu)，并在審計(jì)部門(mén)設(shè)置了價(jià)格主審，在材料采購(gòu)簽合同前兩天采購(gòu)部門(mén)將詢價(jià)的單位（要求三家以上）、材料品種、規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格情況、供應(yīng)商地址、電話報(bào)審計(jì)部門(mén)，審計(jì)部門(mén)將這些單位的信息輸入電腦，以便上網(wǎng)查詢、比較，必要時(shí)審計(jì)部門(mén)到市場(chǎng)上去實(shí)地調(diào)查。審計(jì)部門(mén)簽字后交采購(gòu)部門(mén)實(shí)施。采購(gòu)部門(mén)回公司開(kāi)發(fā)票付款時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)必須見(jiàn)價(jià)格主審的審批單方能付款，計(jì)劃部門(mén)對(duì)審計(jì)部門(mén)的工作進(jìn)行再監(jiān)督（財(cái)務(wù)予以配合），定期對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，這就有效地避免了采購(gòu)過(guò)程中收受回扣、損公肥私的行為。對(duì)運(yùn)費(fèi)的控制主要是合理安排運(yùn)輸方式，根據(jù)所運(yùn)貨物重量、體積大小、貴重程度、時(shí)間的緊迫性、運(yùn)距長(zhǎng)短選擇運(yùn)輸方式。

3、直接人工費(fèi)用的控制

公司勞動(dòng)定額人員會(huì)同工藝、生產(chǎn)部門(mén)對(duì)各個(gè)車(chē)間、各個(gè)工種單位產(chǎn)品的生產(chǎn)工時(shí)按現(xiàn)有工人的一般水平重新進(jìn)行了核定，充分考慮了工人勞動(dòng)技能的變化，刪除了陳舊、過(guò)時(shí)的原有工時(shí)定額。另外就是鼓勵(lì)工人一專多能，加強(qiáng)培訓(xùn)一專多能的工人，避免工人間任務(wù)不均，多能者多掙工時(shí)，多得工資，這樣可減少工人的使用數(shù)量，從而減少工資中的固定成本及相應(yīng)的福利費(fèi)。對(duì)勞動(dòng)技能差、不求上進(jìn)的工人安排轉(zhuǎn)崗或下崗，這樣也減少了工人數(shù)量，還提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

4、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用的控制

作好定崗定編，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)和管理、后勤人員。另外就是制定合理的費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，如差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。特別是對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)，嚴(yán)格規(guī)定了接待條件、接待標(biāo)準(zhǔn)、陪伴的人數(shù)。每次報(bào)銷(xiāo)發(fā)票，要求報(bào)銷(xiāo)人能提供符合報(bào)銷(xiāo)條件的證明材料，經(jīng)相關(guān)部門(mén)主管和公司常務(wù)副總簽字后，財(cái)務(wù)部門(mén)方予以報(bào)銷(xiāo)。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用公司要求財(cái)務(wù)部門(mén)和銀行搞好關(guān)系，通過(guò)低利息貨款償還原高利息貸款，從而減少貸款利息的支付。通過(guò)上述措施，減少了制造費(fèi)用、期間費(fèi)用的開(kāi)支。

5、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制的相關(guān)管理措施

（1）人的管理與培訓(xùn)公司通過(guò)廠內(nèi)電視臺(tái)，將面臨的困難及降低成本的迫切性向全體職工進(jìn)行講解，要求大家“勒緊褲帶”過(guò)日子，要從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙入手，把成本大幅降下來(lái)。公司各部門(mén)、車(chē)間、科室組織職工學(xué)習(xí)、討論，反省自己工作中不利于成本降低的事項(xiàng)并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，鼓勵(lì)大家積極提合理化建議，對(duì)合理化建議組織相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行審，給予500-5000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)，使用后產(chǎn)生效益的，根據(jù)年終產(chǎn)生效益的一定比例另行發(fā)獎(jiǎng)金。另外對(duì)問(wèn)題很多的采購(gòu)部門(mén)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)管，禁止采購(gòu)人員接受客戶的宴請(qǐng)和送禮，禁止在采購(gòu)過(guò)程中一個(gè)人說(shuō)了算，指定供應(yīng)商，如發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員有損公肥私的行為，將立即予以辭退，情節(jié)嚴(yán)重的，移交司法部門(mén)處理。

（2）改革工資分配方式，將科室及生產(chǎn)車(chē)間人員的獎(jiǎng)金，與企業(yè)當(dāng)月實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入掛鉤，這樣就使職工更加關(guān)心企業(yè)的效益，更加重視提高自己的工作質(zhì)量，充公調(diào)動(dòng)了職工的生產(chǎn)積極性，增強(qiáng)了職工的使命感和責(zé)任感。

（3）采用現(xiàn)代化的管理手段將計(jì)算機(jī)應(yīng)用到設(shè)計(jì)和工藝編制中，加快了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度。同時(shí)在生產(chǎn)、物資供應(yīng)及財(cái)務(wù)部門(mén)使用計(jì)算機(jī)，大大加強(qiáng)了物資管理及信息提供的速度和準(zhǔn)確性，有利于及時(shí)滿足用戶需要，擴(kuò)大了產(chǎn)品銷(xiāo)量，有利于降低單位產(chǎn)品中包含的固定費(fèi)用。

三、成本管理的效果

通過(guò)加強(qiáng)管理及上述成本控制措施，在2007年西南機(jī)器公司減虧720萬(wàn)，2008年盈利100萬(wàn)，2009年盈利560萬(wàn)，走上了良性發(fā)展的軌道。