一、近年來(lái)公司面臨的供應(yīng)商問題

隨著國(guó)內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運(yùn)營(yíng)單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場(chǎng)管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級(jí)多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項(xiàng)目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購(gòu)服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實(shí)際采辦工作中，EPC項(xiàng)目部的設(shè)備材料進(jìn)度款撥付節(jié)點(diǎn)各異，有的按照工程施工綜合進(jìn)度支付，有的按照業(yè)主實(shí)際支付的綜合進(jìn)度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點(diǎn)支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點(diǎn)為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無(wú)法按時(shí)履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對(duì)該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對(duì)公司甚至其母公司信譽(yù)帶來(lái)較大的負(fù)面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項(xiàng)目報(bào)價(jià)中提高風(fēng)險(xiǎn)金，造成采購(gòu)成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項(xiàng)目交貨進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進(jìn)度，增加了安全風(fēng)險(xiǎn)；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對(duì)其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場(chǎng)詢價(jià)成本、簽約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大；六是某公司在開展國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)時(shí)，既無(wú)法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽(yù)，又可能因信譽(yù)問題面臨國(guó)際法律糾紛。

二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略

目前，該公司在國(guó)內(nèi)管道工程物資采辦實(shí)施過程中，主要以公開招標(biāo)、談判采購(gòu)和詢價(jià)采購(gòu)等幾種方式進(jìn)行選商，對(duì)供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進(jìn)行。

1.一級(jí)集中采購(gòu)物資方面

根據(jù)中國(guó)石油集團(tuán)公司專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司授權(quán)一級(jí)采購(gòu)物資供應(yīng)商的推薦、準(zhǔn)入與考核評(píng)價(jià)；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級(jí)采購(gòu)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入、考評(píng)專業(yè)工作組；參與集團(tuán)公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評(píng)。采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式，對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購(gòu)供應(yīng)商，其中，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。

2.二級(jí)采購(gòu)物資方面

負(fù)責(zé)地區(qū)公司所屬二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理和考核管理，然后在集團(tuán)公司備案。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按照申請(qǐng)推薦、資格預(yù)審、準(zhǔn)入評(píng)審、準(zhǔn)入核準(zhǔn)、信息錄入和準(zhǔn)入證發(fā)放的程序辦理。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)，采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。其中，A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購(gòu)供應(yīng)商，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中，對(duì)一級(jí)物資和二級(jí)物資不同供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)都是一致的。根據(jù)以往項(xiàng)目采購(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，二級(jí)物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級(jí)供應(yīng)商數(shù)量卻占項(xiàng)目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對(duì)待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費(fèi)。

三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議

對(duì)于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取差異化準(zhǔn)入和考核管理策略，加大對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商考核的話語(yǔ)權(quán)。對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入和考評(píng)做管理分類，做到重點(diǎn)突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。

1.對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商的管理

立足中國(guó)石油集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機(jī)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高和有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評(píng)要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商的管理

以各項(xiàng)物資預(yù)計(jì)采購(gòu)金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進(jìn)行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對(duì)關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場(chǎng)份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進(jìn)度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。對(duì)于一般通用類的技術(shù)含量低、競(jìng)爭(zhēng)充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，做到合理低價(jià)。

3.制定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系層次

針對(duì)以上二級(jí)物資供應(yīng)商的分類，結(jié)合工作中的實(shí)際評(píng)價(jià)指標(biāo)，可確定準(zhǔn)入策略及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立方法根據(jù)評(píng)價(jià)體系的各層次指標(biāo)，通過對(duì)中貴六標(biāo)和中緬國(guó)內(nèi)段等國(guó)內(nèi)項(xiàng)目有關(guān)采辦數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合評(píng)判并結(jié)合專家打分，分別取得關(guān)鍵供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重。（1）關(guān)鍵供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重通過供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系數(shù)據(jù)，即可建立戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，進(jìn)而提高供應(yīng)商管理的效率，提高企業(yè)和供應(yīng)商的效益。（2）重要供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重根據(jù)重要物資供應(yīng)商指標(biāo)體系數(shù)據(jù)，即可針對(duì)項(xiàng)目中的供應(yīng)商進(jìn)行高效合理管控和推薦，確定供應(yīng)商選擇策略，適度引入競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)合資信調(diào)查情況，從質(zhì)量、售后服務(wù)和價(jià)格考核為考核策略，適度淘汰。（3）一般供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重一般供應(yīng)商在整個(gè)項(xiàng)目的供應(yīng)商數(shù)量上要占到80%以上，但物資采購(gòu)金額卻只占20%左右，根據(jù)二八原則，對(duì)這部分供應(yīng)商的管理工作只應(yīng)占到工作總量的20%，因此，對(duì)這部分供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理著重質(zhì)量?jī)r(jià)格考核，定期更新供應(yīng)商名單，進(jìn)行末位淘汰。隨著該公司母公司承攬工程項(xiàng)目的持續(xù)增加和公司自身采辦物流貿(mào)易的不斷發(fā)展，作為管道工程物資采辦及物流服務(wù)的專業(yè)化公司，該公司更需加強(qiáng)對(duì)物資供應(yīng)商的管理，廣泛實(shí)時(shí)地進(jìn)行供應(yīng)商尋源和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)更新，保證始終與最有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商開展合作。

作者：王建順 趙國(guó)來(lái) 李雪松 單位：中油管道物資裝備總公司