電氣中級職稱論文大型發電廠運行

　　本篇文章是由《電力建設》發表的一篇電力論文，(月刊)創刊于1958年，由中國電力科學研究院;中國電力工程顧問集團公司主辦。本刊立足于我國的電力建設，包括國家宏觀政策、規范以及投資方向，規劃設計，工程管理，科研技術，產品優化等。

　　摘要：如何更好地開展運行員工培訓教育工作，使其充分貼近安全、生產、技術、管理，真正服務第一線，學以致用，體現真實的職業環境，這是一個非常值得而且必須去不斷探索和實踐的課題。隨著我國發電企業的快速發展，特別是大量新設備、新技術、新管理模式在發電企業普遍應用的情況下，對發電企業的運行人員素質提出了更高的要求。如何更好地做好運行人員培訓工作成為當前培訓工作的一項重要課題。機組投產以后經過不斷的探索和實踐，對如何克服以往運行培訓方式的不足，結合自身運行工作的特點，不斷創新培訓模式，從培訓內容、培訓評估、培訓激勵等方面提出一系列創新對策，對現刊發電企業做好運行培訓工作具有極高的實用價值。

　　關鍵詞：大型發電廠;運行培訓;創新模式

　　員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，使企業適應新的要求，更好地勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。隨著廠網分開，競價上網政策的不斷深化推進，大量新工藝、新技術、新設備得到廣泛應用，超臨界、超超臨界等高參數大容量機組陸續投產，電力企業競爭日趨激烈。運行也由原分專業、分車間管理向主機集控、輔機集控甚至主輔控一體化發展。運行職工技術素質直接關系到機組甚至電網的安全、穩定、經濟運行。而培訓能夠提高電力企業人力資源的質量，能夠保證企業戰略的有效實施。為此，進一步加大運行培訓力度，改進運行培訓模式。加速培養符合當前發電要求的運行隊伍成為各發電企業面臨的一項緊迫任務。

　　一、當前發電企業運行培訓模式的分析

　　當前，發電企業運行人員現狀已引起管理者的高度重視，并正在進行各項培訓工作，但從培訓情況看，企業培訓效果并不理想。普遍存在著培訓需求分析不全面、培訓計劃不完善、培訓方式不新穎、培訓效果評估不到位、激勵機制不完善等問題。培訓的效率和質量有待提高，從根本上制約著企業競爭力的提升。主要表現在以下幾個方面：

　　1.員工自主學習的氛圍沒有形成

　　電力企業一線員工缺乏學習壓力，自恃具有行業優勢，缺乏競爭意識，缺乏危機感和壓力感。員工學習目的性不強、浮躁、惰性高、自我意識強，平時不能潛下心來學習，往往只是為了升崗或者應付考試而學習。同時，企業有時考試結果不會公開公布，或者考試成績與員工晉升或獎金關系不大，這也導致培訓得不到應有的效果。這一系列原因導致員工自主學習的積極性不高，缺乏自主學習的氛圍，好多時候培訓成為一種被動學習，給人感覺不是一種福利行為，而是一種懲罰行為。好多一線員工被班組長壓著、逼著，勉強學習敷衍了事。

　　2.培訓的基礎性、系統性、長期性不夠

　　培訓大多僅限于崗位培訓，常著眼于當前，沒有與企業的長期發展目標聯系起來。培訓項目往往被動地依賴于上級下達的培訓任務，只注重培訓的短期效益，缺什么就補什么，隨意性較大，很難促使各級領導對培訓工作從思想上到組織行為上都到位。他們經常說培訓很重要，但平時事務性工作很多，一忙起來就把培訓放到了另一邊。

　　3.培訓監督不力，班組培訓往往流于形式

　　通過檢查發現，不同班組的培訓活動記錄質量參差不齊，不乏應差式的敷衍了事。班組培訓員、安全員更多的培訓時間是用在獨自編寫完成培訓記錄上。由于班組長崗位工作與培訓工作無直接考核關系，多數班組長對培訓員的工作一般只從數量或形式上進行督促，并沒有把主要的培訓內容和培訓需求放在自己的主要工作上，造成班組培訓不力甚至較長時間不開展，而說出來、寫出來的活動記錄或總結卻像模像樣，造成實際培訓監督缺位。另外，企業人力資源部門監管不力，受訓員工的培訓學習需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促受訓員工將培訓所學內容進行實踐，有效地將培訓轉化為實際生產力。

　　4.培訓評估方式簡單

　　電力企業由于其特殊性，培訓效果很難評估。人力資源部門為了簡化工作難度，減輕工作壓力，往往對企業培訓效果測評采用簡單方法，主要以卷面考試或培訓后的小結匯報為主。培訓后的實際效果評估往往被忽視，沒有從受訓者能力提高的角度去評估，也沒有從員工績效改善的角度去評估，更沒有從公司是否受益的角度去評估。由于缺乏對培訓的成本收益分析，很多人都認為培訓只是浪費時間，而培訓只是給企業增加成本。

　　二、新形勢下發電企業運行培訓體系的探討

　　基于以上運行培訓存在的不足，筆者結合自身工作實際，參考其他先進企業的經驗，嘗試通過細化培訓需求、制訂系統培訓計劃、采取多樣的培訓方式、建立有效培訓評估體系及培訓激勵機制、建立內外結合的培訓師隊伍等方面對運行培訓模式進行改進，從而提高運行培訓效果，促進企業核心競爭力的有效提升。具體來說主要包括以下幾個方面：

　　1.思想行為標準化

　　電力企業應轉變思想，增強認識，對員工培訓工作給予相應重視，在企業內部樹立起對員工培訓的統一意識，加大對培訓的資金投入，創造良好的培訓環境，從員工的責任培訓著手，激發員工的學習欲望和熱情，引導員工用正確的方法進行學習，改變員工被動參與培訓的心理狀態。企業員工培訓工作的有效開展還需要電力企業把培訓工作納入具體的管理行進程中，實現培訓工作的制度化。具體表現為：沒有接受崗前培訓的員工不能上崗，崗前培訓員工不合格的員工不能上崗，要接受再培訓等。

　　2.培訓內容合理化

　　電力企業要使員工培訓有針對性，有實效性，就要與本企業的發展戰略相適應，就要緊密結合企業的實際需求，為員工創造一個良好的工作環境，以利于把員工在培訓中學到的技能發揮出來，在工作中去運用它，更好地為工作服務。可以說，員工培訓的內容應當是立足于電力企業的戰略目標和發展規劃的，同時還應與員工的實際情況相結合。培訓過程中，應當注意與時俱進，更新培訓的內容，引進新穎的成果，從而不斷更新擴充員工的知識面，跟穩行業發展步伐，勝任變化的崗位技術要求。最后，完善培訓的評價機制。

　　3.培訓評估多樣化

　　有效的培訓評估體系是對培訓的需求進行分析評估，對培訓實施過程中的場地、人員、教材、教師、方法等的評估和培訓結束后組織者對培訓過程中呈現的問題及效果的評估。培訓的評估體系關乎培訓的效果，應進行嚴格的考核和評估，使員工培訓避免有走過場之嫌，而對培訓內容本身的可實踐性、對員工作工作績效的影響程度進行全面的評價，也能為以后的培訓取得更好的效果奠定基礎。電力企業可以在設計薪酬結構時將員工崗位技能的提升與其經濟效益直接掛鉤，把崗位技能工資作為員工薪酬的重要組成部分，而員工的日常考核中，培訓情況也要占一定比例。例如對累計多少次培訓不達標不予晉升等形成制度性的規定，將培訓與員工年終“先進員工”評選聯系起來。