科室自主申報模式的年度目標激勵方法實踐

　　摘 要：醫院的增長總目標需要分解為各科室的分目標，才能保證有效完成。但是醫院管理部門在分解各科室增長目標時，會造成院科雙方意見不一致。院方需要科室多承擔增長任務，而科室則從本身的壓力著想，不愿意承擔過多的增長目標。針對這一對立矛盾，可以讓科室自行申報增長目標，并對不同的目標增幅設定不同的獎勵系數，年終根據科室實際的目標完成情況進行考核獎勵，讓科室自愿承擔高目標，努力追求高績效，實現醫院快速健康發展。

　　本文源自經濟研究導刊 2020年30期《經濟研究導刊》雜志，于2005年經國家新聞出版總署批準正式創刊，CN:23-1533/F，本刊在國內外有廣泛的覆蓋面，題材新穎，信息量大、時效性強的特點，其中主要欄目有：財會研究、市場營銷、經貿探索等。

　　關鍵詞：醫院;自主申報;年度目標;績效激勵

　　目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法[1]。由于醫院工作的特殊性和復雜性，以及臨床、醫技科室的工作性質不同、工作難易程度和工作量大小不同，客觀上造成目標設置上難以用一個單一的目標進行衡量，如何設置并同時設定考核標準始終是困擾管理者的一大難題[2]。在目標制定和目標分解方面，醫院管理層與臨床業務科室好像是一對矛盾體，雖然兩者都希望醫院總體每年都能有較大的增長和較快的發展，但在目標分解時各業務科室卻都希望自己承擔的增長目標能更小一些，壓力也會更小一些。醫院按照一定的標準硬性分解目標后，業務科室也會質疑醫院管理層目標分解的合理性。筆者所在醫院自2016年起采用了科室自主申報的年度目標績效激勵方法，較好地解決了醫院與科室之間在增長目標設定方面的矛盾對立問題，從機制上讓科室主動選擇更高的增長目標。

　　一、做法

　　1.考核指標。考核的指標為科室的年門診量與年住院量。工作量蘊藏著醫院生存與發展能力。一方面，工作量為醫院帶來所期待的病人流量和流向，實現自身的價值，以及可供持續發展的財務支持;另一方面，工作量反映了醫院(學科)的人氣，人氣會增加品牌的厚度。因此，工作量是醫院施展品質建設、學科發展的基礎[3]。門診量和住院量是一個醫院最核心的工作量指標，只有有了被服務的患者，下一步才會涉及醫療質量、服務質量、流程優化、成本控制等方方面面的工作。這兩個指標也是各醫院現有工作量信息報表的主要指標，數據獲取非常簡便準確。

　　2.考核范圍。參與考核的范圍為有門診和住院業務的臨床科室。

　　3.目標設定方式。各臨床科室根據自己往年歷史數據及發展潛力，自行申報當年完成的門診量目標及住院量目標。要求科室設定的年度目標不得低于上年度實際完成量，上不封頂。申報完成后，各科室的年度目標會寫入科室目標責任書，院科雙方簽字后不允許再更改或調整。

　　4.獎勵原則及條件。一是激勵上進。以科室年初目標申報數為對象，高申報目標對應高獎勵系數，刺激科室愿意為高獎勵申報高目標。二是獎勵先進。以科室年終實際完成數為對象，只獎勵實際增長率超出醫院全體平均增長率的科室。三是限制冒進。科室年終未完成自己制定的目標不獎勵，防止科室單純追求高獎勵系數，盲目制定不切合實際的工作目標，進而擾亂醫院整體的激勵機制。

　　5.獎勵系數的確定。年初參與考核的臨床科室全部申報完業務量目標額后，即可確定兩個指標。一是各科室目標增長率，即各科室本年度申報的業務量相比較去年實際完成的增幅;二是全體目標平均增長率，即醫院所有臨床科室年度目標業務量合計數相比較去年實際完成的增幅。依據科室目標增長率與全體目標平均增長率的高低關系，按以下標準確定各科室本年度的獎勵系數。科室目標增長率等于全體目標平均增長率，獎勵系數為1;科室目標增長率每高于全體目標平均增長率1個百分點，獎勵系數增加0.1(上不封頂);科室目標增長率每低于全體目標平均增長率1個百分點，獎勵系數降低0.1(最低降為0)。

　　6.獎勵周期。年度目標考核獎勵，以一年為周期，年終根據科室實際完成情況進行一次性獎勵兌現，類似企業設定的年度團隊先進獎，鼓勵各科室勇爭先進，進而帶動醫院整體快速發展。

　　7.獎勵額計算。第一，門診量年度獎勵額=獎勵基數×(門診量實際增長率-全體實際平均增長率)×獎勵系數×醫生人數。第二，住院量年度獎勵額=獎勵基數×(住院量實際增長率-全體實際平均增長率)×獎勵系數×醫生人數。第三，獎勵基數，是醫院年初根據預算設立的一個用于計算獎勵的固定常數，常數的大小根據醫院的績效分配總額和管理層決定的獎勵力度自行確定。筆者醫院自2016年起運行的4個年度均按5 000元確定。第四，年初申報時的目標增長率只是確定獎勵系數，獎勵系數的高低對獎金計算發揮一個杠桿的作用，讓想多干的科室得到一個高獎勵系數。至于是否能得到獎勵和獎勵多少，最終是由各科室年終完成的實際增長率決定的。公式設計中實際增長率超過全體實際平均增長率的部分作為計算因子，就是讓真正干了活且優秀的科室得到獎勵，體現公平性、合理性。第五，醫務人員是醫院工作的主體，也是激勵制度的作用主體，是推動醫院發展的核心力量[4～5]。將醫生人數納入公式計算因子，首先考慮到醫生對收治患者的絕對主導作用，其次也是考慮到科室規模、創造效益與獎勵總額三者的合理匹配。大科室業務量基數大，小科室業務基數小，增長同樣的比例下，大科室創造的絕對價值要大于小科室。如果不考慮醫療人數，增幅相同的科室得到相同的獎勵，由于大科室醫療人員多，人均分配獎金就會變小，出現不公平，影響積極性。

　　二、結果

　　1.三年實際運行情況。該院參與考核的臨床科室22個，2016年有9個科室得到獎勵。2017年有10個科室得到獎勵，2018年有8個科室得到獎勵，獲獎比例一般在全體科室半數以下，獲獎科室之間的獎勵額差異較大，多者幾萬元，少者幾百元。

　　2.科室獎勵額受到兩個增長率的動態影響。平均目標增長率和平均實際增長率是兩個動態指標，目標增長率取決于各科室的申報值，實際增長率取決于年終各科室的實際業績，各科室都增長的多，就會拉高平均增長率，單獨科室的大幅度增長會拿走獎勵總額的大部分。2016年因國家二胎政策的放開，產科業務量暴增，拉高了全院的平均實際增長率，同時也奪得了大部分的獎勵。

　　3.大科室與小科室增幅難度相對均等。規模大的科室基數大，占有的資源多，規模小的科室基數小，發展困難同樣多，大小科室在實際發展速度上沒有明顯的差異性，大科室增長得到絕對獎勵額多，小科室增長得到的絕對獎勵額小，在考核辦法上也不存在明顯的不公平性。

　　4.自主申報方式激發了科室的主動性和積極性。自主選擇的自愿申報的年度激勵辦法，較好地解決了醫院與科室在制定考核目標上的對立矛盾，用較少的投入刺激了科室團隊的主動性和積極性，各科室在爭奪最高獎勵的同時帶動了醫院整體快速發展。

　　三、討論與建議

　　1.年度目標激勵要與月度績效考核相結合。年度目標激勵作為醫院月度績效考核的一種有益的補充，既與月度績效考核有一定的區別，又相互聯系，相互促進。它的主要作用是刺激有潛力的科室盡早發力，部分帶動整體發展。年度獎勵每年兌現一次，具有一定的滯后性，而且不能體現業務質量及成本控制等問題，年度激勵辦法要與常規月度考核的績效考核有機結合。

　　2.把握好計劃和執行兩個層面。年度目標激勵辦法操作上有兩個層面，一個是計劃層面，另一個是執行層面。計劃層面是科室申報目標增幅的環節，體現的是一種意愿，決定科室的獎勵系數。目標申報也是科主任對科室政策環境、人才隊伍、業務技術等各種因素的分析把握以及對風險和收益的取舍綜合能力的體現。在此層面，醫院管理部門應多與科室積極溝通，讓每一名員工真正理解激勵辦法，才會取得較好的申報結果。執行層面是科室的實際工作，體現執行的結果，決定著獎勵的數額。在此層面，醫院管理部門應根據考核周期，定期向全院公布考核結果，讓全院職工互相監督，互相促進[5]。

　　3.建立監督檢查機制，防止科室故意作弊。雖然門診量采用實際收取診療費的人次比較客觀準確，但也有個別科室可能會為了得到高獎勵，通過虛刷診療費以及將其他收費項目串換診療費的方式作弊，醫院管理部門要通過規范收費行為，抽查數據庫記錄等方式，做好監督檢查工作。

　　4.以考核獎勵作為科室團隊績效，醫療與護理合理分配。實際工作中，護理人員在醫療服務、達成目標和科室品牌建設中也發揮著不可忽視的作用。年度目標考核獎勵在計算上雖然只將醫生人數納入，但獎勵金額應作為整個科室的團隊績效，護理人員也應適當參與分配。每個科室醫護之間的分配比例由科主任全權負責，醫療與護理的價值均得到合理體現，這樣更有利于科室團隊建設的和諧發展。

　　參考文獻：

　　[1] 周典，張新書，都鵬飛，等.綜合性醫院實施目標管理的理論與實踐探索[J].中國醫院管理，2014，(3)：18-20.

　　[2] 秦永方.工作量效能積分法“四維驅動”醫院績效分配模式[J].現代醫院，2015，(5)：1-3.

　　[3] 楊帆.醫務人員激勵機制探討[J].現代醫院，2013，(1)：129-131.

　　[4] 徐茂，劉宏鳴，李宇飛.論醫務人員積極性與激勵機制的應用[J].解放軍醫院管理雜志，2011，(6)：560-561.

　　[5] 曾尚波.綜合目標管理在醫院業務科室管理中的應用[J].衛生軟科學，2014，(3)：144-146.