理財子公司優劣勢分析

　　[摘 要] 2018年商業銀行理財子公司管理辦法正式頒布，該辦法的出臺對商業銀行資產管理業務以及組織形式都產生了重大影響。2019年商業銀行理財子公司相繼成立，作為獨立的企業組織形式，理財子公司是以商業銀行資產管理部門為基礎發展而來的，其最大的優勢是母行的背景，尤其是繼承了母行在品牌、資金、渠道和團隊上的優勢。也正因為商業銀行背景的原因，使得理財子公司在投研能力、運營能力、市場開拓能力、風控能力上與公募基金和券商等資管機構相比處于劣勢。當前，理財子公司最主要的任務是如何將依仗的母行優勢轉化為自身優勢，一是要善于利用母行的資源優勢，不要自行切斷與母行的聯系，過分強調獨立性而自廢武功;二是要利用好母行在品牌、資金和渠道等方面的優勢，將先天優勢轉變為自身的后天能力，為客戶提供穩健的回報。

　　本文源自決策與信息 2020年12期《決策與信息》雜志是在原中共中央總書記胡耀邦同志的提議下，致力于中國決策科學化、民主化、法制化的宣傳而創立的中國決策信息第一刊。該刊原由湖北省人民政府研究室、現由湖北省新聞出版廣電局歸口管理，湖北省武漢決策信息研究開發中心主辦的綜合性期刊。

　　[關鍵詞] 資管行業;理財子公司;商業銀行;基金證券

　　一、引言

　　2018年銀保監會制訂的《商業銀行理財子公司管理辦法》正式頒布。經過近半年的醞釀，2019年6月第一家理財子公司——建信理財有限責任公司正式成立。從監管角度來講，是非常鼓勵有條件的商業銀行成立理財子公司的(趙文勝，2015[1])。進入到2019年12月份以后，理財子公司開業審批的流程不斷加快。12月，寧波銀行、杭州銀行和江蘇銀行理財子公司開業審批同時獲得監管通過，成為繼徽商銀行獲批籌建后第二批獲準成立的城商行系理財子公司。12月初郵儲銀行和興業銀行理財子公司分別在北京和福州開業，截至2019年底，6家國有大行，與3家股份制銀行——招商、光大、興業的理財子公司均已開業，加上之前已經獲得審批通過的7家商業銀行，已經有16家商業銀行獲準成立理財子公司。預計后續理財子公司成立的步伐會不斷加快，理財子公司將會迎來開業潮(張燕，2018[2])。但是受疫情影響，理財子公司審批和成立的步伐有所放緩。截至2020年7月底，已有14家理財子公司開業，6家獲批，還有包括民生銀行、廣發銀行、浦發銀行等3家股份制銀行，浙商銀行、北京銀行、上海銀行、天津銀行、重慶銀行、甘肅銀行、長沙銀行、威海銀行、朝陽銀行、吉林銀行、成都銀行等11家城商行和廣州農商銀行、順德農商銀行等2家農商行，共16家商業銀行宣布擬設立理財子公司專門從事商業銀行資產管理業務。

　　圍繞著理財子公司的成立，從監管部門、學界到業界都展開了討論，有人形容理財子公司的成立是一頭巨獅剛剛蘇醒(方海平，2019[3])，也有人認為理財子公司大而不強，相較于其他專業資管機構存在各種短板(卜振興，2019[4])，在資產管理市場發展中缺乏競爭力。那么理財子公司到底有那些優勢，又存在哪些短板?這些優勢和劣勢不僅關系到理財子公司未來的發展，更影響著整個資管市場的格局。在此背景下，筆者通過分析理財子公司的優劣勢，在理財子公司紛紛成立且面臨定位不準的背景下，本文的研究具有現實意義。

　　二、理財子公司的優勢

　　理財子公司是以商業銀行資產管理部門為基礎發展而來，其最大的優勢就是母行的背景。因此，其優勢主要體現在品牌優勢、資金優勢、渠道優勢和團隊優勢四個方面。

　　(一)品牌優勢

　　理財子公司是由原來的商業銀行資產管理部劃轉而來，天然帶有母行的基因和業務基礎(任澤平，等，2019[5])。雖然理財子公司具有獨立的法人地位，但是本質上還是與母行有密切的聯系，其承接了母行的品牌資源，且這種品牌資源，使理財子公司發行的產品更易獲得客戶的信任和認可。對于普通的投資者來說，短時間還不會將理財子公司的信譽與商業銀行之間進行明確的切割和區分，并且理財子公司的運營團隊、管理機制等和商業銀行一脈相承，這些也更容易獲得客戶的認可。因此，依托母行的品牌資源，理財子公司在資金募集上是具有較大優勢的。另一方面，在與市場機構合作方面，理財子公司還能依靠母行的品牌資源，開展各類投資業務，與同業機構之間開展相關合作，也使得理財子公司具備了較高的平臺基礎。

　　品牌資源優勢是理財子公司“天生”具有的，為以后的業務發展帶來了很多優勢，但是品牌優勢并不一定會一直延續下去，百年招牌能夠吸引客戶，靠信譽也靠實力。后期投資者和同業機構與理財子公司開展合作終究還是要看理財子公司的經營業績，只有為客戶帶來持續穩定的收益才能贏得客戶的長期信賴。“打鐵還需自身硬”，只有樹立自身品牌，才能持續經營下去。當前理財子公司尤其要抓住有利時機和特殊優勢，珍惜品牌資源，加強能力建設，保持穩健經營，將金字招牌發揚光大。

　　(二)規模優勢

　　理財子公司的規模優勢主要體現在兩個方面，一是注冊資本，二是管理規模。從注冊資本來看，目前已經公告成立的理財子公司注冊資本普遍較高，如工銀理財為160億元、建銀理財150億元、農銀理財120億元、中銀理財100億元、交銀理財和中郵理財為80億元。股份制商業銀行里，浦發公告不超過100億元，招商銀行、華夏銀行、北京銀行、光大銀行、平安銀行、民生銀行、廣發銀行和興業銀行的理財子公司注冊資本均為50億元或不超過50億元，南京銀行和徽商銀行理財子公司為20億元，寧波銀行理財子公司為10億元。相比較而言，公募基金的注冊規模普遍偏低。截至2019年底，在144家公募基金中，前十名的基金公司注冊資本從13.1億元到58.41億元不等，其余的大多數都低于10億元。因此，從注冊資本上來看，理財子公司具有明顯的優勢，所以理財子公司也被市場認為是含著“金鑰匙”出生的(卜振興，2020[6])。從管理規模來看，目前頭部理財子公司的管理規模普遍都在1萬億元以上，尤其是頭部理財子公司招銀理財和工銀理財管理資產規模都超過了2萬億元。相比較而言，公募基金管理的資產規模則相對較小，且資金中還有很大一部分來自于商業銀行的委托投資資金。除此之外，基金公司管理的產品中貨幣基金占比規模較大，以頭部的天弘基金為例，其管理規模中與阿里巴巴集團合作管理的余額寶就占了較大比例。

　　理財子公司的顯著特點就是“大塊頭”，規模優勢明顯。這一方面增強了其抵御市場風險的能力，在應對市場風險和挑戰方面具有更強的抗擊打能力;另一方面也表明了其在管理大規模資產方面具有明顯的經驗優勢和基礎，能夠更好地駕馭大規模的投資和產品運作。雖然規模大有很多優勢，更容易獲得普通投資者的認可和信賴，但是未來的資產管理市場不是以量取勝，管理能力更加重要，如果不能持續地獲得更高的回報、更穩健的收益，客戶自然會“用腳投票”。因此，理財子公司必須要有危機意識，只有不斷提升投資運營的能力，才能在市場競爭中贏得先機。

　　(三)渠道優勢

　　由于脫胎于商業銀行，理財子公司具有明顯的渠道優勢。即使理財子公司獨立，相較于其他資管機構，理財子公司的渠道優勢仍然非常明顯。渠道優勢包括兩個方面：一是資金端的銷售渠道優勢，二是資產投放端的投資渠道優勢。商業銀行是金融體系的核心和基礎，在資金端和資產端都具有明顯的優勢，這是其他金融機構所不具備的。理財子公司作為商業銀行資產管理業務的一個重要部門，同樣沿襲了這一優勢。從資金端來看，理財子公司可以依托母行的銷售渠道，拓展資金來源，尤其是在個人客戶渠道方面，優勢會更加明顯。近年來，受監管約束，同業資金來源受到了嚴重的影響，以同業客戶資金為重要基礎的金融機構規模收縮較為明顯。為了增加負債端的穩定性，目前商業銀行和資產管理機構都非常重視零售業務的發展，零售為王，占據了渠道就占據了先機(陳一洪，2017[7])。商業銀行以數量眾多的網點和人數眾多的客戶經理，能夠在個人客戶的拓展和維護方面獲得比較優勢。而這些優勢，都可以為理財子公司的負債端貢獻更加穩定的資金來源。從資產端來看，商業銀行掌握了大量的企業客戶資源，能夠對接企業的融資需求。金融機構歷來重視資金端，而忽視資產端，這是和金融發展的特定階段聯系在一起的。長期以來，我國金融資源的供給與需求的矛盾還比較突出，尤其是在中低資質的融資主體方面更是呈現出“供不應求”的狀況，金融行業的發展矛盾更多地體現在供給端(邢志平，靳來群，2016[8])。但是，未來隨著金融供給的不斷增加和結構的不斷完善，利率下降是趨勢，金融資源的矛盾更多地會體現在需求端，資產荒的問題可能會成為常態(徐亞平，等，2018[9])。金融機構作為資金融通的渠道，要實現資金和資產的對接，只有掌握優質的資產，才能順利實現資金供給和需求的對接，更好地滿足實體經濟的融資需求。理財子公司由于背靠母行，資金端和資產端都具有優勢，可以充分借助遍布城鄉、四通八達的網絡獲取資源，這也為其未來長期穩定的發展提供了基礎。

　　“攤子多”也是理財子公司的顯著特點之一。但是，同樣的渠道優勢也是來源于母行，理財子公司也要意識到，如果不能將這些資源拓展為自身優勢，將會影響未來的長遠發展。因此，理財子公司需要在這個基礎上，不斷開拓新的資金來源和發掘新的投資機會，將渠道優勢進一步提升，而不能背靠一座金山，靠山吃山靠水吃水，結果可能就是坐吃山空。

　　(四)團隊優勢

　　基金公司和證券公司等市場化的資產管理機構，在投資管理方面更加強調團隊的專業性，通過打造明星經理來提升市場的影響力，強調的是能者上、庸者下的管理方式，更加突出“個人主義”。這種模式的特點是更加能夠激發和調動基金管理人的積極性，但是也容易造成在一家公司中“旱澇不均”，業績表現良莠不齊的情況。

　　理財子公司由母公司整體劃轉而來，自然地帶有母行的基因和文化。與公募基金、券商資管、保險資管等機構強調專業化不同，理財子公司的團隊更加講究團隊作戰，不特別強調個人業績，更加強調集體作戰，突出“集體主義”。相較于其他資管機構強調“狼性文化”，商業銀行更加強調“合作協同”。因此，理財子公司相較于基金公司等機構，可能在專業性方面需要進一步提升，但是在協同方面的優勢是比較明顯的。這種合作協同能夠減少溝通成本，提升團隊整體的業績。

　　團隊協作優勢的發揮應從兩方面開展。一方面，要加強與母行相關機構之間的交流協作，取長補短，相互借鑒，充分利用好發揮好總行的資源優勢為我所用;另一方面，要加強子公司內部不同團隊的相互學習借鑒，發揮團隊作戰的優勢，為客戶提供穩健的回報。

　　三、理財子公司的劣勢

　　理財子公司作為資管行業的“新生兒”，有商業銀行雄厚的背景支持，“口碑好”“塊頭大”“攤子多”，被稱為“含著金鑰匙”出生。但是，這并不意味著理財子公司在同其他資管機構業務競爭方面沒有挑戰，相較于其他資管機構，理財子公司也有劣勢，突出表現在以下幾方面：

　　(一)投研能力

　　和理財子公司不同，公募基金和券商成立之初就作為一個獨立的機構運作。為了更好地服務于投資業務，實現投研結合，他們已經建立了較為完備的投資和研究團隊。尤其是在研究方面，不僅人數眾多，還涵蓋了宏觀、策略、行業等不同方向領域，可以為投資提供更加合理的決策。很多券商機構在服務本部機構的同時，還可以為外部機構提供研究和咨詢服務，并已經產生了良好的社會效應。相較于公募基金和證券資管，理財子公司之前的研究一般是歸為銀行的專業部門，內部的投研能力很弱(王飛，2019[10])。這主要是體現在兩方面：一是缺乏專業的研究團隊;二是缺乏投資與研究之間的相互支撐，更談不上所謂的“投研一體化”。

　　理財子公司由資產管理部整體劃轉而來，作為商業銀行的一個部門，大部分的商業銀行資產管理部門缺少專門的研究團隊，包括宏觀研究、策略研究、行業研究和信用研究等。部分理財子公司雖然建立了研究團隊，但是也僅限于宏觀和策略方面，研究覆蓋面小，體系比較零散，還不能形成有效的輸出。產生這種情況的主要原因，一方面是因為，相較于表內投資，表外資產規模一般較小，商業銀行受編制約束，在資源配置上有所側重，沒有大量招聘資管方面的研究人員。另一方面也是因為，商業銀行之前的投資主要集中于傳統的固收領域，不涉及風險較高的股權投資和衍生產品投資等，也沒有做相應的人才儲備。債券投資面臨的主要風險包括信用風險、市場風險和流動性風險。從信用風險來看，商業銀行有專門的信貸部門，有的商業銀行也會將表外業務納入全行統一授信，加上商業銀行本身的風險偏好較低，并且依靠大量的分支機構，信貸部門與發行人資金往來密切，所以缺少專門的信用研究部門。從市場風險來看，商業銀行有專門的研究部門，就沒有在資產管理部搭建專門的研究團隊，加上資金池的運作方式，可以相互騰挪資金，規避市場風險，因此商業銀行資產管理部門很少關注市場風險。從流動風險來看，由于資金池運作，可以相互騰挪，加上有表內資金的支持，依靠較高的市場信用和影響力，同業之間的短期拆解能力較強，也較少關注流動性風險問題。總體而言，商業銀行的研究團隊是少而不專。

　　但理財子公司成立之后，加上產品管理的方式由資金池向“三單管理”的轉變，商業銀行的信用風險、市場風險和流動性風險的管理難度都在不斷上升，缺少專業的研究團隊，以及投資與研究之間緊密的配合，很難應對資管新規變革帶來的挑戰，這是當前理財子公司發展的短板，亟需補充和完善。

　　(二)運營能力

　　公募基金是資管市場中最早實行凈值化管理的機構，因此在產品運作管理方面具有很多的優勢(王玥，2013[11])，這是理財子公司所不具備的。和基金公司單獨建賬、單獨管理的模式不同，資管新規之前，理財子公司的前身商業銀行資產管理部門，產品管理采取的是資金池的方式(王軼昕，等，2016[12])。一般是資產管理部門有一個或幾個大的理財產品，再根據需要，發行多支期次型的小產品，相互之間通過倒倉調節收益，保障給客戶兌付收益。這種管理方式下，產品形式比較單一，管理模式相對簡單，對業務運行能力的要求也比較有限。作為商業銀行的一個部門，可以在銷售部門、托管部門的相互支持下進行產品的發行和運作，產品管理復雜度低，難度也較小。

　　資管新規后，理財子公司在產品管理方面的難度不斷上升。一是產品管理不再實行資金池的模式，要實行單獨管理、單獨建賬、單獨核算的三單管理，產品之間不能相互倒倉調節收益，產品的流動性風險、市場波動風險增加，產品管理難度大大提升。理財子公司迫切需要由原來的管產品、管投資向管賬戶轉變。二是在統一監管的模式下，理財子公司與公募基金、券商資管、信托公司、保險公司等都處于同一賽道，單一的產品類型無法滿足客戶多樣性的需求，獲得市場認可，這也迫使理財子公司要正視客戶的需求，不斷豐富產品類型。因此也需要理財子公司不斷進行產品管理模式的創新，這對理財子公司的運營能力提出了更高的要求。三是資管新規對不同的產品類型提出了不同的監管要求，如對銀行現金管理類的產品，就有久期、杠桿率、投向比例、投資范圍等不同的要求，傳統的產品運營管理能力是無法勝任的，只有借助于先進的科技運營系統才能實現產品的平穩有效運行。

　　總之，理財子公司成立后，系統開發建設的難度會不斷上升，對人才、硬件資源的需求比較旺盛，如何保持產品運作的平穩有序，對理財子公司提出了更高的要求。

　　(三)市場開拓能力

　　理財子公司成立后，首先面臨著凈值型產品轉型的壓力，如何順利募集到資金是當前保證理財子公司順利運轉的關鍵。資管新規前，理財產品的運作主要是通過預期收益模式進行操作，產品發行主要依靠商業銀行的信用和母行不同渠道的支撐，這也是利率市場化轉型過程中的獨特產物(宋常，馬天平，2013[13])。子公司成立之前，理財市場的開拓主要是在個金部、公司部、私人銀行部、戰略客戶部等部門，理財子公司主要負責債券投資，專心做產品就可以。并且，理財業務主要集中于純債類產品，產品形式比較單一，客戶接受度比較高、市場開拓的難度相對有限。

　　理財子公司成立后，作為獨立運營的單位，強大的市場開拓能力就成為理財子公司抵御市場壓力的重要保障。市場開拓能力包含兩部分：產品管理和產品營銷，兩者是相互促進的關系。產品管理促進產品營銷，產品營銷又反過來反映了客戶需求，從而推動產品管理的改革和完善。從產品管理來看，主要是產品的設計研發能力是否能夠根據市場需求，不斷創設和豐富產品類型，快速響應客戶需求。理財業務的本源是滿足居民財富保值增值的需要，要以人為本(僅一，2018[14])。但是我國的理財業務逐漸偏離了這一本源，變成了以產品為本，演變為資產管理機構設計出什么產品，客戶就必須買什么產品，完全忽視了客戶的需要。未來的資產管理業務需要回歸本源，堅持以客戶為本，以客戶需求為本(王忠民，2018[15])，要按照客戶的需求設計理財產品，這對產品管理能力提出了更高的要求。從產品營銷來看，理財子公司成立后，個人渠道的維護和機構客戶拓展的職能會逐漸向理財子公司轉移，理財子公司產品營銷的壓力會不斷加大。并且目前理財產品的營銷已經呈現出線上化的趨勢，要充分利用“金融+科技”的深度融合，打造“線上+線下”的綜合營銷渠道。

　　(四)風控能力

　　風險防控能力一直是商業銀行的優勢，但是理財子公司成立后，風控體系和架構需要重建。同時，新的產品形式、估值方法、運作體系、監管規則等也對商業銀行的風控能力提出了新的要求和挑戰。

　　理財子公司風控能力的構建包括幾個方面：一是信用風險防控能力，商業銀行經營的本質就是經營風險，風險防控是商業銀行也是理財子公司的立命之本;二是流動性風險防控能力，產品獨立管理后，由于不能相互調節、獨立核算，單個產品的流動性風險管理壓力必然增加，并且產品賬戶不斷增加，管理難度也會不斷加大;三是法律合規風險防控能力，資管新規發布后，很多的配套監管政策也在陸續發布。合規經營是金融機構的基本要求，理財子公司要建立專業的法律團隊，加強政策研究和政策分析，堅持審慎經營、合規經營;四是風險評估和檢查，資管新規發布后，理財子公司雖然有母行的支持，但是還是需要作為獨立的機構運行，因此必須堅持底線思維，加強風險壓力測試、加強風險評估和風險核查。

　　風控能力的提升是理財子公司面臨的重要挑戰之一。為了更好地彌補風控能力方面的劣勢，理財子公司需要在風控制度體系和團隊建設兩方面加強風控能力建設。從風控制度和體系建設上來看，理財子公司的風控體系，是在重新構建原有風險體系的基礎上，按照新的監管要求提供全流程的嵌入式監管。金融的本質就是經營風險(成學真，黃華一，2016[16])，如何在把控風險的基礎上實現投資收益的最大化是金融機構最基本的經營目標。從團隊建設上來看，需要建立包括信用分析團隊、投后管理團隊、法律合規團隊、風險審查團隊和內部審計團隊等，以實現覆蓋投前、投中和投后的全流程的信用風險和法律合規風險管理。風險管理和監控要增強主動性，通過開展壓力測試、靈敏度測試和集中度監控等方式管控風險。

　　四、結論

　　從前文的分析來看，理財子公司的優勢主要是母行的突出背景，“背靠大樹好乘涼”給理財子公司帶來了很多先天的優勢。但是如何將先天優勢轉變為后天的能力仍然對理財子公司是一個重要的考驗，同時相較于其他資管機構，理財子公司自身能力的短板還有很多。不過這也非常正常，理財子公司雖然脫胎于商業銀行的資產管理部，但是由于另立門戶，除了“分家”時母行提供的注冊資本和人員外，機制、流程、體系等還需要自行重建。從這個角度來看，理財子公司可以說是資管行業的“新生兒”。從體量上來看，理財子公司絕對是個“大塊頭”，但在后面是變成充滿戰斗力的“獅子”還是變成慵懶的“熊貓”還充滿著很大的不確定性，這個主要看理財子公司是否能夠揚長避短，不斷進步。

　　理財子公司要堅持實事求是、因地制宜的原則，既不能忽視風險而不去正視短板，也不能妄自菲薄而忽略自身優勢，要對自己有清楚的定位。當前理財子公司最主要的是如何將依仗的母行優勢轉化為自身優勢，才能在以后的市場競爭中占據有利的位置。要正確認識和處理與母行的關系。一方面要善于利用母行的資源優勢，不要強行切斷與母行的聯系，過分強調獨立性，自廢武功。商業銀行有完整的銷售渠道、客戶渠道等這些都是其他資產管理機構所沒有的。監管的目的是要實現風險隔離，促使理財子公司更好地服務實體經濟，并不是業務往來和協同都要隔離。要以母行的優勢為基礎，做大做強，在這個過程中提升能力、鍛煉隊伍，將這些能力和優勢轉化為自身優勢。另一方面是不坐吃山空。母行提供的品牌、資金和渠道等優勢為理財子公司更好地發展奠定了基礎，這些都是可以依賴的資源。但是，這些資源原本都是母行的，客戶未來看中的還是資產管理機構的業績和市場表現，不能坐在母行的金字招牌上不思進取，打鐵還需自身硬，不斷提自身本領才是根本。

　　(本文系作者學術思考，不代表所在單位觀點)

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