一、績效管理的環(huán)境分析

創(chuàng)新的前提當(dāng)然是打破陳舊，先進制度的建立一定要打破舊的、落后的傳統(tǒng)思維,而傳統(tǒng)思維從根本上消除,在我們這個有著五千年文明史的國家來說基本是不可能的。所以有的制度的執(zhí)行不倫不類,思想與管理制度嚴重脫節(jié)，制度執(zhí)行的效果不理想,造成管理成本遠高于帶來的實際效益,得不償失。比如績效指標的制定單一化傾向比較嚴重，缺少溝通,從而使引導(dǎo)出現(xiàn)偏頗。比如缺乏績效思維，員工在工作中沒有受到人力資源關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，沒有績效思維，常常是處于被動狀態(tài),執(zhí)行績效管理時難免會缺少積極性。正常的正確的績效管理過程的思維方式應(yīng)該是績效——行動——預(yù)算,員工主動參與為前提，之后制定預(yù)算,確定績效的標準,才能實現(xiàn)績效管理的目的。

二、績效管理的重要性

“績效管理是指根據(jù)實際企業(yè)中每位員工所從事具體的工作付出的勞動，科學(xué)地應(yīng)用各種定性、定量的方法，對員工勞動的實際成效及其對企業(yè)的貢獻比率開展考核與評價”。績效是企業(yè)員工行為產(chǎn)生的后果；是工作目標的完成程度。無效勞動的結(jié)果無法稱其為績效。績效是指一定的主體作用于客體所表現(xiàn)出來的效用，是在工作的過程之中產(chǎn)生的；現(xiàn)出投入和產(chǎn)出之間的對比關(guān)系；具有一定的可度量性。績效管理也是其他管理的基礎(chǔ)，價值評價是準確、科學(xué)，要通過價值分配來加以證明或表述；價值分配的結(jié)果與影響價值創(chuàng)造主體的積極性、創(chuàng)造性的總和。當(dāng)然績效管理也就會反作用于價值創(chuàng)造，是企業(yè)價值創(chuàng)造即經(jīng)濟效應(yīng)的重要影響因素，績效管理的好壞直接影響激勵機制管理，它是激勵機制管理的基礎(chǔ)與依據(jù)，提升間接價值的直接手段，其績效評價的結(jié)果運用，不僅能夠改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，而且還能提高基業(yè)的綜合管理水平。績效評價適度，激勵機制建設(shè)也會相應(yīng)的健康合理化發(fā)展，從而改進資源配置。“薪酬作為一個人工成本核算的主題運作是否科學(xué)，也直接取決于實施的績效評價的科學(xué)性。”從財務(wù)支出決策來講，績效與人工成本的薪酬的敏感系數(shù)的高低，績效和薪酬的敏感系數(shù)恰當(dāng)，直接促使管理者做出符合企業(yè)長遠利益的決策。對于人才管理來講，績效評價的有效評定，將直接影響人才的流動性和發(fā)展性。企業(yè)績效評價的過程中，主要采取的途徑是物質(zhì)激勵模式，薪酬效應(yīng)影響著激勵機制建設(shè)、人才管理和成本核算管理。

三、廣泛全局性績效管理

隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，國外的一些國家對中國進行的一些競爭手段和貧富差距的增大，拜金主義有所滋生、蔓延，一部分企業(yè)認為只有發(fā)放充足的金錢，才能調(diào)動起員工的積極性。所以要建立全局績效管理思想,進行企業(yè)全員績效管理。首先，要對企業(yè)業(yè)績進行目標化管理,具體列出考查對象，考察重點；要根據(jù)任務(wù)貫徹的深度來決定績效管理的方案。現(xiàn)實管理中隨著工作分工的細化,個體明確任務(wù)和目標的工作會越來越少，但現(xiàn)代經(jīng)濟的工作特點是團體協(xié)作，在開發(fā)個體能力的同時更多的提倡團隊精神，以團體為重心、以集體為中心的全局績效管理應(yīng)該是企業(yè)績效管理發(fā)展的一個方向。其次，建立一種上、下循環(huán)的績效管理模式。企業(yè)績效管理本身是一種系統(tǒng)管理，它是一個連續(xù)的、循環(huán)的交流過程,這種過程是企業(yè)員工和部門主管之間或組織機構(gòu)之間、領(lǐng)導(dǎo)班子和中層之間的的一種對未來工作達成明確目標、理解,并將所有受益的組織、個人都融入到績效管理的系統(tǒng)中來并對其進行的一種測評、評估。所以，加強績效管理要堅決杜絕沿用過去的傳統(tǒng)方法——衡量幾個部門的幾個簡單的財務(wù)指標包括收入、費用支出、表面收入等,要制定嚴格的、嚴謹?shù)慕M織評價體系，就要應(yīng)考慮到績效管理的根本目的是幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益,而不是對企業(yè)的簡單的控制。企業(yè)的人力資源在設(shè)計企業(yè)的評價系統(tǒng)時,應(yīng)該考慮到績效管理的主要作用,要根據(jù)自身的企業(yè)情況，“量體裁衣”地制定出相得益彰的績效評估體系,讓績效審定的績效指標來反跟蹤。