品管圈在特色技術精細化管理中的應用

　　摘要：本文將品管圈概念引入特色技術精細化管理中，通過開展品管圈活動的流程設計，并列舉典型案例，推行品管圈在特色技術管理中的應用，切實解決特色技術管理存在的問題，提升特色技術質量和精細化水平。

　　本文源自合作經濟與科技,2020(24):126-127.《合作經濟與科技》雜志由河北省供銷合作總社主管，河北省供銷合作總社與河北省供銷合作經濟學會共同主辦，面向國內外公開發行。本刊榮獲中國期刊方陣雙效期刊。

　　隨著我國公立醫院改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來越激烈，各級醫院把開展專科特色技術作為醫院生存和發展的重要舉措。特色技術的應用，有助于促進醫療技術的發展，拓展醫院功能，改變醫院的服務方式和管理模式。品管圈作為一種科學、有效、可持續性的管理工具，將其模式引入到特色技術管理中，可以進一步確保特色技術的高質量實施，帶動學科的高水平發展，促進人才隊伍的合理優化，實現技術和效益的全面結合。

　　一、品管圈概述

　　品管圈全稱“品質管理圈(Qualitycontrolcircle,QCC)”，是指由相同、相近或者互補的工作場所的人員，組成數人一圈的小圈團體(又稱QC小組)，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序來解決工作現場、管理等方面所產生的問題，達到不斷對管理水平進行改善的目的。品管圈以“PDCA-SDCA”管理循環為基礎，PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環即計劃、實施、確認與處置4個過程，SDCA循環就是標準化維持，即“標準化、執行、檢查、總結”模式。品管圈整個過程包括主題選定、計劃擬定、現狀把握、目標設定、解析目標、對策擬定、對策實施與檢討、效果確認、相關指標標準化、檢討與改進十個步驟。

　　二、特色技術推行品管圈管理的意義

　　(一)品管圈是全過程管理新模式。

　　這種管理模式是對傳統的自上而下的命令式管理模式的一種有力補充。目前，醫院專科特色技術管理多為醫療行政部門主導，負責目標規劃、績效管理、宣傳推廣等;科室主要負責實施特色技術臨床培育與研究，兩個部門雖分工明確，但容易出現行為不聯動的情況，造成工作目標不一致。因此，在特色技術管理推行品管圈管理，將使兩個部門消除管理空白區，相互支持、協調配合，管理既嚴格規范、又靈活有效。

　　(二)品管圈是發揮人員潛質的新平臺。

　　一直以來，特色技術一直被認為是醫院的核心競爭力，從業沒有嚴格的學歷和專業限制，醫院對這部分員工的重視程度也不夠，缺乏系統的培訓以及公平有效的激勵機制，收費人員隊伍建設常常被忽視。品管圈活動的開展，可使收費人員從本職工作中尋找問題、發現問題、解決問題而獲得自信和成就感，不斷提高自身素質。

　　(三)品管圈是體現“以病人為中心”的新工具。

　　在衛生部頒發的《三級綜合醫院評審標準實施細則》特別強調：科室要使用先進、科學、有效的管理工具來提升和持續改進醫療品質和服務質量，構建和諧醫患關系。在醫療收費過程中推行品管圈活動，就是以收費人員為中心，以解決各收費過程中存在問題為根本，以品管小組為載體，秉持自動自發為病人服務的精神，從“要我做”到“我要做”，使得醫療收費質量不斷改善、醫療收費流程不斷優化、病人滿意度不斷提高。

　　三、品管圈管理在特色技術管理中的實施步驟

　　品管圈活動在醫療收費管理中的展開，需要收集在日常醫療收費中存在的多種問題、資料，運用關聯圖、系統圖、箭形圖等初級統計管理方法，按照品管圈實施的十大步驟進行計劃、實施、確認和處置，制定標準化方法和持續改進等步驟，在規定的時間節點內解決各種問題，達到預期的目標。

　　(一)前期準備與成立小組。

　　在活動開展的初期，需要有專業人士對收費管理隊伍進行活動前的知識培訓，包括開展品管圈活動的組圈的形式、分析和尋找問題的方法、怎樣落實解決問題的措施等內容。考慮到收費點多、崗位分散、班次密集的特點，培訓輔導應分批、多次、全員覆蓋。科室主任或部門負責人是本科室品管圈的倡導者，應在科室內大力倡導并給予支持輔導。以5～12人為一組，根據自己的崗位和喜好自愿結合，組成各品管圈小組，選定小組長。

　　(二)選定主題與計劃擬定。

　　品管圈小組成員可采用頭腦風暴法、親和圖、評價法等方法，提出在醫療收費各環節存在的問題，根據問題性質進行整理、歸納，選出前7個議題，再依據上級政策、可行性、迫切性、圈員能力4個評價項目按“5、3、l”的評分法匯總出分數最高者為此次品管圈主題。根據小組人員實際，初步制定活動開展的計劃書(甘特圖)，以周為單位確定活動期限，各步驟活動內容、所需時間及工作分配。

　　(三)現狀把握與目標設定。

　　利用頭腦風暴、柏拉圖等分析數據，依照八二法則及實際情況，確立目前需要解決的主要問題，統計前階段該收費問題出現的頻次、問題頻繁發生的部門、收費影響金額大小等數據，收集數據要有客觀性、可比性，時間要有約束。結合調查現狀，根據收費質量管理要求，設定本圈在開展品管圈后所要達到的目標，設定內容包括完成期限、目標項目、目標值，應量化并與問題相對應，具有一定的挑戰性。

　　(四)解析目標與對策擬定。

　　通過每周的品管圈會議，運用簡單圖表、直方圖、柏拉圖等手法，找出問題發生的主要因素繪制魚骨圖或關聯圖，分別展開解析，針對性地擬定有效對策。在解析目標時應討論充分、分析透徹，確定主要因素除圈員投票外還要考慮客觀現實因素;提出的有效對策應具體可行，盡量是能力范圍內能解決、管理上不矛盾的對策。

　　(五)對策實施與效果確認。

　　品管圈成員在科室的支持下根據對策進行具體實施，過程中盡量保證做法正確，需與其他部門溝通的要及時向相關部門和上級主管提出。要密切注意實施狀況，檢討實施成果，發現效果不佳可重新調整后實施。效果確認包括有形成果、無形成果兩個方面，有效成果即問題改善前后的對比;無形成果即收費人員解決問題的能力、責任心、溝通協調能力、團隊協作能力、積極性等。

　　(六)標準化與持續改進。

　　對以上品管圈步驟的開展與實施，應該盡量標準化，制定規范的醫療收費工作流程，以便于納入日常的收費管理和培訓中。此次品管圈活動后，討論各活動步驟和管理手法上的優缺點以及今后努力的方向，以品管圈活動的經驗著手下一個主題的規劃，為今后醫療收費管理水平的不斷提高奠定良好的基礎。

　　四、品管圈活動在醫療收費管理中應用實例

　　品管圈理論及方法引入醫療收費管理中，可運用于門急診收費、住院收費各崗位、各環節。本文選取某院開展的幾個典型品管圈活動案例。

　　(一)捷速圈。

　　由門診收費處窗口人員自愿組合組圈，主要解決的問題是如何縮短高峰時段交費排隊等候時間。捷速圈以9:30～11:00就醫高峰期交費病人為主要對象，對其在交費窗口的排隊時間進行調查、分析，找出導致交費排隊的關鍵原因，采取相應的措施加以改進，并與改進前比較以驗證改進效果。

　　圈員們收集5天內就醫高峰期135位病人排隊等候時間，平均等候時間為14.76分鐘。通過分析和討論后列出了高峰時間段交費排隊時間長的主要原因包括高峰時段開放窗口不夠、交費結算方式復雜、醫生處方或處置單開具不規范、收費人員業務操作不熟練等4項。根據二八法則，“高峰時段開放窗口不夠”是導致高峰期交費排隊時間長的主要原因(77.8%)，所以此次改善重點定為“高峰時段開放窗口不夠”。經圈員討論決定，同時參照其他同等醫院水平，將高峰期交費排隊等候時間從目標值的14.76分鐘改善至8分鐘，目標降幅45.8%。全體圈員運用頭腦風暴法及系統圖等品管工具，找出高峰時段開放窗口不夠的主要原因是：診室密集樓層開放窗口少、利用一卡通交費病人過少、窗口排長隊病人未及時分流。為此，圈員討論制定并在科室領導支持下實施了收費人員彈性排班、加大一卡通自助交費宣傳、安排人員高峰期收費窗口疏導分流、調整偏僻角落收費窗口位置等對策，取得了較明顯的效果，病人高峰期交費排隊等候時間從14.76分鐘降至8.2分鐘。

　　(二)精算圈。

　　由住院收費處后臺審核人員與臨床科室辦公護士共同組圈，主要解決的問題是如何降低住院病人費用錄入錯誤率。圈員們整理匯總了15天內某科室出院病例216例，其中住院收費處后臺審核科室錄入費用有誤差的78例，住院病人費用錄入錯誤率為36.1%。78例費用產生誤差的原因包括物價設置維護因素、計算機收費系統因素、醫護因素以及病人因素等，其中計算機收費系統因素及醫護因素累計百分比為81.7%。明確誤差率后，通過圈能力評估(68%)，確定錯誤率目標改善值為16%。分析計算機收費系統因素主要包括停止醫囑費用未自動收回、頻率不符致多收費或漏收費、停止醫囑退藥或退費與實際不符;醫護因素包括診療后不及時開醫囑、對收費項目不了解導致醫囑下達不準確，材料使用后未及時錄入等原因。圈員采用頭腦風暴法針對要因列出多項干預措施，包括與信息部門協調，調整計算機收費系統對醫囑頻率的辨識度與匹配度;組織醫護人員計算機收費系統操作培訓;專題講解規范病囑的開具，羅列專科疾病診療常用材料清單;設定科室收費費用考核獎。品管圈實施后，住院病人費用錄入錯誤率降低至15.2%。

　　五、結論

　　品管圈活動在切實解決收費工作存在問題的同時，還有效提高了收費人員的個人綜合能力。從選定主題到問題解析，提高了收費人員自主學習、主動分析的能力;擬定、實施對策，體現收費人員的解決問題能力和團隊協作精神;活動效果分析，增強了收費人員的自信心和責任感，對收費隊伍實施自我質量管理具有重要意義。今后還可在多個收費管理問題上開展品管圈活動，如提高病人對門診收費處滿意度、縮短高峰時段收費排隊等候時間、降低收費差錯次數、提高費用錄入準確率、減少住院病人收費材料漏收率、縮短醫保病人出院結算時間等。

　　參考文獻：

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