本文作者：洪芳華 單位：廈門(mén)特運(yùn)集團(tuán)有限公司

一、企業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值鏈管理的基本內(nèi)涵

1985年，哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了價(jià)值鏈的概念。該理論認(rèn)為，企業(yè)的任務(wù)是不斷地創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)過(guò)程包含兩大環(huán)節(jié)的活動(dòng)：基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基礎(chǔ)活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)等；輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無(wú)處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都對(duì)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值造成影響。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)跨越企業(yè)邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。價(jià)值鏈管理具有整體性和特異性的特性，價(jià)值鏈的整體性是指企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值），許多產(chǎn)品通過(guò)渠道價(jià)值鏈（渠道價(jià)值）到達(dá)買(mǎi)方手中，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買(mǎi)方價(jià)值鏈的一部分，這些價(jià)值鏈都影響著企業(yè)的價(jià)值鏈。因此，獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅要理解企業(yè)自身的價(jià)值鏈，而且要理解企業(yè)價(jià)值鏈所處的價(jià)值系統(tǒng)。價(jià)值鏈的特異性是指不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價(jià)值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同企業(yè)的價(jià)值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略的途徑不同，同時(shí)也代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種潛在來(lái)源。

二、公路運(yùn)輸企業(yè)價(jià)值鏈管理中存在的問(wèn)題

1.企業(yè)價(jià)值鏈管理缺乏整體性

目前，公路運(yùn)輸企業(yè)側(cè)重營(yíng)業(yè)收入減少原因的分析，缺乏深入研究影響收入增長(zhǎng)的因素，不利于開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；側(cè)重成本費(fèi)用的分析，缺乏深入研究其合理性，難以開(kāi)辟降低企業(yè)成本的新途徑；側(cè)重業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)的歸集、分析，缺乏有效的運(yùn)用；側(cè)重電子信息化基礎(chǔ)應(yīng)用的建設(shè)，缺乏宏觀的設(shè)計(jì)；側(cè)重部門(mén)的交流，缺乏構(gòu)建具有彈性的企業(yè)組織。

2.公路運(yùn)輸企業(yè)對(duì)上游企業(yè)、合作伙伴之間的價(jià)值鏈管理認(rèn)識(shí)不足

目前，公路運(yùn)輸企業(yè)缺乏上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，忽視了企業(yè)利益作為一條整體鏈條是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程沒(méi)有獨(dú)自獲益的可能性，因此必須加強(qiáng)上下游之間的密切聯(lián)系。企業(yè)之間的合作有可能會(huì)達(dá)到一種博弈上的雙贏，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、公路運(yùn)輸企業(yè)價(jià)值鏈管理應(yīng)對(duì)措施

1.強(qiáng)化對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈管理的認(rèn)識(shí)

企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到通過(guò)價(jià)值鏈管理分析其運(yùn)行環(huán)節(jié)可以使價(jià)值得到提升的意義。公路運(yùn)輸企業(yè)要組織員工深入調(diào)查客源，根據(jù)客源流量流向的變化，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，提供多種上門(mén)服務(wù)，爭(zhēng)創(chuàng)營(yíng)收。比如，廈門(mén)公交集團(tuán)有限公司針對(duì)長(zhǎng)汀、上杭等熱線需求旺盛的實(shí)際，采取調(diào)用旅游車(chē)預(yù)加班的方式滿(mǎn)足旅客的需求；部分省際線路（如贛州、瑞金等線路）在加密正班車(chē)仍無(wú)法滿(mǎn)足需求的情況下，積極組織具備省際營(yíng)運(yùn)資質(zhì)的旅游車(chē)輛投入加班，以激發(fā)潛力，增加效益。價(jià)值鏈管理要求公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該與購(gòu)買(mǎi)商（也稱(chēng)“下游企業(yè)”）充分合作，積極調(diào)查本市企業(yè)狀況及外來(lái)員工的情況，充分了解員工出行選擇交通工具的特點(diǎn)，盡量避免只將宣傳單發(fā)至企業(yè)傳達(dá)室，要安排資深的業(yè)務(wù)管理人員與對(duì)方熟知員工出行情況的領(lǐng)導(dǎo)洽談，展示公路運(yùn)輸區(qū)別于其他交通運(yùn)輸方式的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更多的“訂單”，并定期回訪客戶(hù)，維護(hù)合作關(guān)系。公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與供應(yīng)商（也稱(chēng)“上游企業(yè)”）的戰(zhàn)略合作，根據(jù)客流與車(chē)輛的供求關(guān)系，充分運(yùn)用業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、旅客意見(jiàn)反饋等數(shù)據(jù)，提高電子信息化使用程度，科學(xué)合理地安排車(chē)輛運(yùn)行，必要的時(shí)候借助集團(tuán)公司、行業(yè)管理部門(mén)的力量，更有效地做好運(yùn)力調(diào)配而促進(jìn)提高實(shí)載率，努力解決節(jié)日運(yùn)力不足的問(wèn)題，從而使企業(yè)發(fā)展得以增值。運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較為復(fù)雜，長(zhǎng)途運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該竭力配合行業(yè)管理部門(mén)加大稽查力度，整治紀(jì)律，營(yíng)造更為良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。另外，行業(yè)管理部門(mén)訂立的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代變遷的需要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，物價(jià)上漲，長(zhǎng)途運(yùn)輸企業(yè)可以向行業(yè)管理部門(mén)建議適度提高客運(yùn)代理費(fèi)率等收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以提高企業(yè)的價(jià)值。

2.構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理

公路運(yùn)輸企業(yè)的成本涵蓋車(chē)輛、人工、電子信息化建設(shè)的成本，購(gòu)置、租賃場(chǎng)地及其他設(shè)備產(chǎn)生的成本，支持企業(yè)運(yùn)作的辦公、安全保衛(wèi)等成本。公路運(yùn)輸企業(yè)大宗采購(gòu)均遵照集團(tuán)公司的制度進(jìn)行招標(biāo)并確定供應(yīng)商；人工成本在集團(tuán)公司適當(dāng)調(diào)增工資、穩(wěn)定職工隊(duì)伍建設(shè)的精神指導(dǎo)下進(jìn)行有效控制。但是，傳統(tǒng)的成本管理過(guò)于片面，基于價(jià)值鏈的成本管理不僅考慮核心企業(yè)的利益，而且考慮價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)的利益，更符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。價(jià)值鏈管理要求企業(yè)從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，應(yīng)該去除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的工作效率，以減少硬件成本和軟件成本的消耗，改變企業(yè)重要成本的驅(qū)動(dòng)因素。從企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析，應(yīng)該考慮自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的地位，考慮上下游企業(yè)對(duì)自身成本管理的影響，制定合理的成本管理。如通過(guò)了解供應(yīng)商的產(chǎn)品成本構(gòu)成的合理性，評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)值鏈，分析供應(yīng)商價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈之間鏈接的合理性，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，同時(shí)減少不必要的“尋找成本”，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，確定競(jìng)爭(zhēng)策略。為辨明成本優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源，找到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體辦法，企業(yè)在識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析其價(jià)值鏈和成本動(dòng)因，并同本企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行比較，明確自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，更好地采取降低成本的措施。

3.企業(yè)組織是價(jià)值鏈管理的支持體系，必須優(yōu)化企業(yè)組織

價(jià)值鏈管理要求企業(yè)組織責(zé)任清晰但又具有彈性。價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)管理分為3個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的諸多環(huán)節(jié)。公路運(yùn)輸企業(yè)可以從幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)組織的靈活性：選拔思維活躍、易于準(zhǔn)確接受外界信息的人才進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層；組織職能具有一定的伸縮度，在可控的范圍內(nèi)給下級(jí)人員留有更多的主權(quán)和余地；設(shè)計(jì)機(jī)動(dòng)性組織，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求組織項(xiàng)目小組，從事專(zhuān)題研究和開(kāi)發(fā)，進(jìn)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)層、掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才是企業(yè)的核心能源，其個(gè)性特長(zhǎng)也將成為左右企業(yè)發(fā)展的重要因素，可以圍繞能人發(fā)展企業(yè)；鼓勵(lì)創(chuàng)新，不要過(guò)于謹(jǐn)慎，不要懼怕失誤，企業(yè)唯有創(chuàng)新才能發(fā)展。廈門(mén)公交集團(tuán)有限公司管理層實(shí)行不定期輪崗制，豐富了管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了管理人員的處事能力；公司根據(jù)自身特點(diǎn)制定了三級(jí)考核制度，不斷完善ISO9001：2000質(zhì)量管理體系，推行星級(jí)服務(wù)制，提高了員工綜合素質(zhì)，企業(yè)管理工作也得以持續(xù)改進(jìn)。

4.在企業(yè)價(jià)值鏈管理過(guò)程中充分重視長(zhǎng)短期利益的統(tǒng)籌

價(jià)值鏈管理要求企業(yè)從利潤(rùn)目標(biāo)開(kāi)始，對(duì)能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)或者因素進(jìn)行分解，以找出價(jià)值真正的來(lái)源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在追求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)考慮價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。但是價(jià)值長(zhǎng)短期之間的利益常常是矛盾的，投資無(wú)形資產(chǎn)是希望它能在未來(lái)帶來(lái)更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)很可能犧牲長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期業(yè)績(jī)以改善企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。因此，企業(yè)應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)為目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將平衡長(zhǎng)短期利益作為價(jià)值管理基本原則，貫穿整個(gè)執(zhí)行過(guò)程。廈門(mén)公交集團(tuán)有限公司對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)的收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)制定了考核制度，公路運(yùn)輸企業(yè)管理者的效益獎(jiǎng)勵(lì)與考核目標(biāo)完成情況息息相關(guān)。每年年終集團(tuán)公司組織財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源等相關(guān)部門(mén)對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)指標(biāo)完成情況進(jìn)行審核，并根據(jù)實(shí)際影響因素對(duì)考核目標(biāo)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，考核機(jī)制使公路運(yùn)輸企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)更為關(guān)注。