一、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理問題與分析

1．薪酬考核體系不科學(xué)。現(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應(yīng)該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。

2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點是項目運作，而項目運作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復(fù)雜。而且項目建設(shè)周期與企業(yè)會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點。

3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會需求。

4．缺乏非經(jīng)濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟性報酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟環(huán)境形勢和工作要求時無法適從。

6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標進行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，應(yīng)積極對薪酬管理體系進行改革。

二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策

(一)加強人力資源開發(fā)

21世紀，企業(yè)競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩(wěn)定的顧客群，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實現(xiàn)業(yè)主價值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機制，加強監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等職能機構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準入標準，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時重點抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團隊培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。

(二)加強企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新

1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業(yè)管理的各個方面，并與企業(yè)的價值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。

2．管理理念的創(chuàng)新。

(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業(yè)與標桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經(jīng)濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導(dǎo)員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計時應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權(quán)等類型的長期激勵薪酬計劃。

(三)建立專業(yè)的薪酬管理機構(gòu)

薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評審小組以及作業(yè)人員隊伍。薪酬管理改革機構(gòu)由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨立性，同時應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識和財務(wù)管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進行適當(dāng)?shù)目刂?/P>

企業(yè)要為付出勞動的員工提供勞務(wù)報酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)民營企業(yè)正處于薪酬管理創(chuàng)新之時，應(yīng)將業(yè)績考核作為改革的突破口，重點關(guān)注員工這一關(guān)鍵因素，有效實施薪酬目標管理。而薪酬管理實際上就是內(nèi)部公平性、外部競爭性、績效相關(guān)性、人力激勵性、企業(yè)承受性、運作合理性、實際可行性、實施靈活性、因時適應(yīng)性、戰(zhàn)略規(guī)劃性等要素的組合運用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點，立足長遠發(fā)展目標，建立適宜的薪酬管理制度，為企業(yè)的長足發(fā)展打牢基石。

作者：林偉康