1.知識員工的主要特點

1.1自主性

相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業(yè)，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環(huán)境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規(guī)矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自主權(quán)限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導(dǎo)和管理，對工作進行富有張力的安排。

1.2目標(biāo)性

知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標(biāo)也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質(zhì)上的滿足，更重要的是為了發(fā)揮自己的特長，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，并且實現(xiàn)自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及周圍同事的認(rèn)可和尊重。

1.3挑戰(zhàn)性

知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復(fù)工作，從事的工作極富挑戰(zhàn)性，往往需要在充滿不確定且復(fù)雜多變的環(huán)境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務(wù)性工作，更樂于克服難關(guān)，做一些挑戰(zhàn)性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現(xiàn)自我價值。

1.4流動性

當(dāng)前是一個知識經(jīng)濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，各企業(yè)都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業(yè)選擇權(quán)會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔(dān)任新工作，接受新任務(wù)的挑戰(zhàn)，他們對于專業(yè)的忠誠度會高于企業(yè)，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發(fā)展空間，他們會選擇其他的企業(yè)。

1.5創(chuàng)新性

知識員工的工作主要是在不完全確定以及復(fù)雜多變的環(huán)境中充分發(fā)揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現(xiàn)的情況，因此他們的創(chuàng)意意識很強，總是不斷的更新、完善企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品以及服務(wù)。

1.6勞動復(fù)雜性

知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規(guī)則、工作流程，因此不可能監(jiān)督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產(chǎn)品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結(jié)晶，這樣大大增加了團隊個人的業(yè)績考核難度。

2、現(xiàn)階段企業(yè)知識員工薪酬管理中的問題

以往的員工薪酬模式主要是基于傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，不同的層次、等級崗位會設(shè)計相應(yīng)的薪酬數(shù)量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業(yè)整體價值，無法有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現(xiàn)階段企業(yè)知識員工薪酬管理中的問題：

2.1存在嚴(yán)重的平均主義思想

目前，多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認(rèn)識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內(nèi)心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產(chǎn)生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創(chuàng)造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發(fā)揮。

2.2投入和產(chǎn)出不平衡

很多企業(yè)雖然制定了業(yè)績評估機制，然而并未將業(yè)績考核結(jié)果結(jié)合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業(yè)針對知識員工的業(yè)績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業(yè)滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業(yè)沒有確保投入、產(chǎn)出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業(yè)針對知識員工設(shè)計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發(fā)放隨意，也不能起到有效的激勵作用。

2.3薪酬內(nèi)容比較單一

目前，大多數(shù)企業(yè)仍然采用的是經(jīng)濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經(jīng)濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現(xiàn)自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業(yè)如果僅僅采用單一的經(jīng)濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。

2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發(fā)展需求

目前，我國很多企業(yè)開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業(yè)人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內(nèi)，知識員工的崗位很少調(diào)整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導(dǎo)致知識員工的實際薪酬目標(biāo)與預(yù)期薪酬目標(biāo)差距越來越遠，嚴(yán)重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。

3.完善知識員工薪酬管理的建議

3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度

“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發(fā)揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才。為此，企業(yè)應(yīng)該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應(yīng)該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設(shè)計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學(xué)性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。

3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性

根據(jù)以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業(yè)應(yīng)該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業(yè)應(yīng)該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業(yè)外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優(yōu)秀的知識員工，并且留住企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的知識員工。同時，應(yīng)該制定一套有效的個人技能評估制度，根據(jù)知識員工的個人技能劃分不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，盡可能確保薪酬分配的公平性。

3.3建立長效的薪酬激勵機制

對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認(rèn)可，為此，企業(yè)應(yīng)該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關(guān)鍵人才，建立一支穩(wěn)定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權(quán)可以很好的體現(xiàn)知識員工對于企業(yè)價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。

3.4采用全面薪酬戰(zhàn)略管理

員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統(tǒng)的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環(huán)境、職業(yè)培訓(xùn)以及崗位晉升等。傳統(tǒng)的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內(nèi)在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業(yè)應(yīng)該為知識員工提供更多的內(nèi)在薪酬，使他們在得到很好的經(jīng)濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發(fā)展。綜上，知識員工不僅重視工資收入，同時也非常重視個人的成長發(fā)展空間以及成就感，因此企業(yè)應(yīng)該針對知識員工的特點以及實際需求設(shè)計一套符合他們實際需求的薪酬管理體系，提高薪酬管理的有效性、科學(xué)性，充分發(fā)揮其激勵作用，使知識員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

作者：楊德彥 單位：中國人民大學(xué)