一、管理會計的基本概念

管理會計是以完善公司內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，通過收集、整理、加工各種財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司各層級管理者提供決策支持信息。管理會計體系由預(yù)算、成本核算、費用控制、經(jīng)濟(jì)運行分析和績效評價體系等組成。

二、典型國際工程公司成本費用構(gòu)成

（一）主營業(yè)務(wù)

國際工程公司主要通過在全球范圍內(nèi)承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項目，為業(yè)主提供設(shè)計、采購、施工和開車指導(dǎo)等服務(wù)獲得收入和利潤。

（二）典型組織機(jī)構(gòu)

國際工程公司典型組織機(jī)構(gòu)除常設(shè)市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門外，為確保EPC項目順利執(zhí)行，一般可設(shè)立臨時性質(zhì)的項目部，成員由項目主任、項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同工程師、費用控制工程師等組成，其中項目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關(guān)部門派出。

（三）成本費用構(gòu)成和特性

國際工程公司的成本費用主要由運營費用和項目成本構(gòu)成：運營費用包括為承接項目所發(fā)生的營銷費用、公司運行所發(fā)生的管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生的費用（含生產(chǎn)人員的人工成本）等；項目成本包括項目人工費用和非人工費用。項目人工費用是指項目在實施過程中使用人員所消耗的人工時費用。典型EPC總承包項目的非人工費用包括設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等。對于國際工程公司而言，運營費用為相對固定費用，項目成本為其變動成本。

三、預(yù)算管理體系

（一）預(yù)算管理體系概述

（1）國際工程公司預(yù)算是指在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，對公司各種資源和經(jīng)營行為所做的預(yù)期安排。國際工程公司預(yù)算按其涉及內(nèi)容可分為運營費用預(yù)算和項目預(yù)算。

（2）運營費用預(yù)算是對國際工程公司年度營銷費用、管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生費用進(jìn)行的估算，運營費用預(yù)算按年度編制。

（3）項目預(yù)算是依據(jù)項目合同、報價和進(jìn)度計劃對項目執(zhí)行全過程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機(jī)具、資金等）費用進(jìn)行的估算。項目預(yù)算按項目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項目預(yù)算分為收入預(yù)算和費用預(yù)算，本文重點討論項目費用預(yù)算。

（二）預(yù)算管理制度建設(shè)

為完善預(yù)算管理體系，明確管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)和方法，國際工程公司應(yīng)建立預(yù)算管理制度，如預(yù)算管理辦法、運營費用預(yù)算管理規(guī)定、項目費用預(yù)算管理規(guī)定等。

（三）預(yù)算編制與變更

1．運營費用預(yù)算編制與變更

（1）運營費用預(yù)算編制程序。運營費用預(yù)算一般由市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門按照年度進(jìn)行編制，預(yù)算管理部門審核，公司預(yù)算管理委員會審批。

（2）運營費用預(yù)算編制方法。國際工程公司運營費用相對固定，因此各項運營費用預(yù)算可以參照前三年實際發(fā)生的運營費用，結(jié)合當(dāng)年工作計劃調(diào)整編制。

（3）運營費用預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的運營費用預(yù)算一般情況下不允許變更。如果經(jīng)營環(huán)境或編制預(yù)算基準(zhǔn)發(fā)生變化，需由預(yù)算執(zhí)行部門提出申請、預(yù)算管理部門審核，并經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。

2．項目預(yù)算編制與變更

（1）項目預(yù)算編制的依據(jù)。項目預(yù)算編制的依據(jù)一般包括項目合同、報價文件、談判紀(jì)要、執(zhí)行策劃、市場價格信息和內(nèi)部價格書（Price-Book）等。

（2）項目預(yù)算編制程序。項目預(yù)算一般由專職預(yù)算工程師和項目部共同編制，經(jīng)預(yù)算管理部門審核、預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)給項目部作為費用控制基準(zhǔn)。

（3）項目預(yù)算編制方法。①項目收入預(yù)算、工程款收款預(yù)算按照項目合同、與業(yè)主結(jié)算方式、工程進(jìn)度計劃和收款計劃等進(jìn)行編制。②人工費用預(yù)算編制方法。人工費用預(yù)算按項目人工時預(yù)算和以國際工程公司運營費用為基礎(chǔ)、模擬內(nèi)部交易測算的人工時平均單價進(jìn)行估算。即：項目人工費用預(yù)算=項目人工時預(yù)算×人工時平均單價；其中項目人工時預(yù)算依據(jù)項目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時定額及項目部提供的項目計劃、項目人力計劃進(jìn)行估算。人工時平均單價按年度測算，每年發(fā)布一次：人工時平均單價=年度運營成本/年度有效人工時總數(shù)。③設(shè)備材料采購費用預(yù)算依據(jù)設(shè)備材料采購清單、報價資料和市場價格進(jìn)行估算。④施工分包費用預(yù)算依據(jù)工程量清單、報價資料、分包人工、輔助材料和施工機(jī)械租用的市場價格進(jìn)行估算。⑤設(shè)計分包費用預(yù)算按照報價資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時及人工時單價進(jìn)行估算。⑥其他直接費用預(yù)算依據(jù)費用具體情況、利率、費率和積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等進(jìn)行估算。

（4）項目預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的項目預(yù)算一般情況下不允許變更。但在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項時，需由項目經(jīng)理提出申請、預(yù)算管理部門審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。

四、成本核算體系

（一）成本核算制度建設(shè)

為明確核算對象、核算內(nèi)容和職責(zé)，國際工程公司應(yīng)建立核算管理制度，如運營費用核算規(guī)定、項目費用核算規(guī)定等。

（二）成本核算對象選擇

1．運營費用歸集對象依據(jù)國際工程公司組織機(jī)構(gòu)，對于發(fā)生的營銷費用、管理費用、生產(chǎn)部門費用分別按市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門進(jìn)行歸集。

2．成本核算對象選擇按照國際工程公司業(yè)務(wù)特點，選擇工程項目作為成本核算的對象，并對承接的每一個項目進(jìn)行單獨核算。

（三）成本核算內(nèi)容

（1）運營費用核算內(nèi)容包括工資薪酬、差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等，并與運營費用分類相一致。

（2）項目成本核算內(nèi)容包括項目發(fā)生的人工費用、累計實際發(fā)生設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計服務(wù)費用和其他直接費用等，并與項目費用分類相一致。

（四）成本核算方法

1．運營費用核算方法

（1）各部門實際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎金、社會保險、福利、職工教育經(jīng)費和工會經(jīng)費等按部門分別核算。

（2）各部門實際發(fā)生差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等按部門和費用類別分別核算。

2．項目成本核算方法

（1）項目實耗人工費核算。項目實耗人工費=∑（項目實耗個人人工時×個人人工時單價）；項目實耗個人人工時可以通過國際工程公司建立的人工時信息系統(tǒng)獲得，個人人工時單價可以通過測算確定，每年發(fā)布一次，并采用“一人一價”。

（2）項目實際發(fā)生的設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等按費用類別分別核算。

五、費用控制體系

（一）費用控制體系概述

國際工程公司承接項目的目的是通過項目執(zhí)行，在為客戶提供服務(wù)的同時獲得利潤。費用控制就是在保證公司和項目正常運行前提下，通過對各項費用采取預(yù)測、比較、控制、分析報告等手段，將費用控制在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，并盡可能節(jié)省費用的過程。

（二）費用控制制度建設(shè)

為明確費用控制的職責(zé)、程序、控制方法和審批權(quán)限，國際工程公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，如公司費用控制辦法、運營費用開支規(guī)定、項目費用開支規(guī)定等。

（三）運營費用控制

市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門在發(fā)生費用時，首先由財務(wù)部門對原始票據(jù)的合法性進(jìn)行審核，然后由費用控制部門對費用是否控制在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行審核，再由授權(quán)審批人員進(jìn)行審批（如部門主任、公司管理層等）。

（四）項目費用控制

1．項目費用控制措施

（1）人工費用控制措施。如前所述，項目人工費用主要由項目消耗的人工時和人工時單價決定。因此，為控制人工費用，一方面需要提高勞動生產(chǎn)率，降低項目的人工時消耗；另一方面，需要對國際工程公司運營費用進(jìn)行控制，以降低人工時單價。另外，項目部還需要合理確定參加項目人員的結(jié)構(gòu)（因為不同等級人員的單價不同）。

（2）設(shè)備材料采購費用控制。對于設(shè)備材料，可以通過項目招標(biāo)的方式控制采購費用；對于通用設(shè)備及大宗材料還可采用多項目集中采購的方式控制采購費用。

（3）施工分包和其他服務(wù)分包費用控制。對于項目施工分包和其他服務(wù)分包，也可通過項目招標(biāo)的方式控制分包費用。

（4）稅費控制。項目涉及的稅費主要包括營業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項目執(zhí)行的初期，根據(jù)項目所在地稅法規(guī)定對項目的稅費進(jìn)行籌劃。

（5）其他直接費用控制。如對差旅費用控制，可以按照制訂的差旅計劃，采取控制出差人數(shù)和交通工具乘坐標(biāo)準(zhǔn)等措施。

2．費用支出審批權(quán)限設(shè)置國際工程公司承接的項目一般包括工程咨詢、工程設(shè)計、項目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項目的合同額、性質(zhì)和規(guī)模大小對項目進(jìn)行分類，并按項目的類別對項目經(jīng)理審批權(quán)限進(jìn)行設(shè)定，不同類別項目經(jīng)理的權(quán)限亦不同。

3．費用支出審批流程項目費用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報銷兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。

（1）合同審批流程。項目執(zhí)行過程中，對于設(shè)備材料采購、施工分包、設(shè)計分包等均要求與供應(yīng)商、施工、設(shè)計分包商簽訂合同，并需要進(jìn)行詢價、招標(biāo)和比價。簽訂合同時，首先由合同工程師、費用控制工程師審核，然后由項目經(jīng)理按照授權(quán)審批，如超過項目經(jīng)理審批權(quán)限，需要由項目主任審批。

（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對外付款時，首先需要費用控制工程師審核本次付款的時間和金額是否符合合同條款；再由項目經(jīng)理和項目主任在其授權(quán)范圍內(nèi)審批。

（3）費用報銷審批流程。項目發(fā)生的差旅費用、辦公費用等，在報銷時首先需要費用控制工程師審核本次報銷的金額是否控制在預(yù)算內(nèi)，再由項目經(jīng)理和項目主任按照授權(quán)審批。

4．項目凈現(xiàn)金流控制國際工程公司的現(xiàn)金流主要來源于承接項目的現(xiàn)金流，因此，要控制整個公司的現(xiàn)金流就需要控制每個項目的現(xiàn)金流，并以保證每個項目累計凈現(xiàn)金流為正為原則。項目凈現(xiàn)金流=∑項目收款額-∑（項目人工費支出+設(shè)備材料采購支出+設(shè)計分包支出+其他直接費用支出）。

5．項目結(jié)算項目結(jié)算包括與業(yè)主的結(jié)算和與供應(yīng)商和分包商的結(jié)算。與業(yè)主的結(jié)算一般包括按月進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。與采購供應(yīng)商的結(jié)算，一般按照設(shè)備材料的制作進(jìn)度和節(jié)點（如合同簽訂、制造過程檢驗、出廠檢驗、運抵施工現(xiàn)場、安裝完成等）進(jìn)行結(jié)算。與施工分包商和其他服務(wù)分包商的結(jié)算，也可分為按月度進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。項目執(zhí)行過程中，項目部應(yīng)按照合同和項目進(jìn)度及時辦理中間結(jié)算；項目完成，應(yīng)及時辦理完工結(jié)算，以確保工程款及時收回。

六、經(jīng)濟(jì)運行分析體系

（一）經(jīng)濟(jì)運行分析制度建設(shè)

國際工程公司的經(jīng)濟(jì)運行分析體系分為兩個層面，即公司層面的經(jīng)濟(jì)運行分析和項目層面的經(jīng)濟(jì)運行分析。為加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運行分析工作，國際工程公司應(yīng)將其制度化，可以制定國際工程公司經(jīng)濟(jì)運行分析管理規(guī)定、經(jīng)濟(jì)運行狀況分析規(guī)范和項目經(jīng)濟(jì)運行狀況分析規(guī)范等，對公司層面和項目層面的經(jīng)濟(jì)運行分析職責(zé)、內(nèi)容、頻次和程序進(jìn)行規(guī)范。

（二）公司層面經(jīng)濟(jì)運行分析

（1）國際工程公司經(jīng)濟(jì)運行分析內(nèi)容應(yīng)包括但不限于收入、利潤狀況、現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預(yù)算執(zhí)行狀況及對未來經(jīng)濟(jì)運行狀況的預(yù)測等。

（2）經(jīng)濟(jì)運行分析方法主要采用對比方法，可與往年同期相比，與年度預(yù)算相比，與同行業(yè)競爭對手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，從而提出有針對性地建議措施。

（3）國際工程公司整體經(jīng)濟(jì)運行分析報告一般可由財務(wù)部門負(fù)責(zé)定期（月度或季度）編制，報送公司管理層。

（三）項目層面經(jīng)濟(jì)運行分析

（1）項目經(jīng)濟(jì)運行分析主要內(nèi)容應(yīng)包括項目合同額變動情況、項目現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結(jié)算狀況等。項目合同額變動情況主要反映項目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項目現(xiàn)金流狀況主要反映項目當(dāng)年以及累計收款、支出和凈現(xiàn)金流狀況等。

（2）項目經(jīng)濟(jì)運行分析重點應(yīng)對項目預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，分析實際費用支出與預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項目預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）項目經(jīng)濟(jì)運行分析報告由項目費用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報送項目經(jīng)理和項目主任。

七、績效考核評價體系

（一）績效考核評價制度建設(shè)

國際工程公司績效考核評價分為對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門的考核評價和對項目部的考核評價，鑒于考核內(nèi)容、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評價重點不同，為此國際工程公司可以分別制定針對不同考核對象的評價辦法。

（二）績效考核評價方法

國際工程公司對各部門和項目部的考核評價可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點和項目特點選取其對公司價值創(chuàng)造有重要影響的參數(shù)，如對市場營銷部門選取新簽合同、對職能管理部門選取預(yù)算節(jié)省率、對生產(chǎn)部門選取贏得產(chǎn)值、對項目部選取預(yù)算節(jié)省率等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)之一；然后對各項關(guān)鍵績效指標(biāo)賦予權(quán)重，按照各單項指標(biāo)實際完成情況確定單項指標(biāo)的得分值，再加權(quán)計算綜合績效評價分值；最后通過與目標(biāo)、預(yù)算或不同部門之間對比，形成對各部門和項目部的考核評價結(jié)果。

（三）績效考核評價結(jié)果的運用

國際工程公司對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門和項目部的考核評價結(jié)果，可作為對部門和項目實施獎罰的重要依據(jù)。如對項目費用預(yù)算節(jié)省，即可按照節(jié)省費用的一定比例提取項目績效獎勵基金，用于獎勵參加項目人員，當(dāng)然在計算費用節(jié)省獎勵額度時，也應(yīng)考慮項目回款因素。

八、結(jié)束語

筆者認(rèn)為，國際工程公司通過構(gòu)建內(nèi)容涵蓋預(yù)算、成本核算、費用控制、經(jīng)濟(jì)運行分析和績效考核評價體系在內(nèi)的管理會計體系，為公司內(nèi)部各層級管理者提供決策支持信息，在不斷提高管理會計支持經(jīng)營決策能力的同時，亦可實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，改善國際工程公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

作者：孫瑞平