1推行“全日制”動態管理，是深化供電所營銷管理提升的發展趨勢

“全日制”，顧名思義就是，學生全日在學校上課，員工全日在企業上班。“遠程采集”、電費批扣等科技沒有普及前，鄉鎮供電所員工早出晚歸地投入到各自的臺區抄表、收費。客戶有用電故障，臺區管理員也直接到達現場處理。對于這些工作，供電所基本上采用“散養”的管理模式，只要表抄了、費收了、客戶不投訴，一切都“OK”。隨著用電集抄全覆蓋的深入推進，“遠程采集”技術手段正全面融入并逐漸改變著鄉鎮供電所延續多年的營銷管理模式，當前的營銷管理隨之面臨著深刻的歷史性變革。延續多年的“臺區管理員模式”，隨著“遠程采集”等現代科技的介入而發生著微妙的變化。固化的思維、個體的利益與營銷管理的新發展存在著博弈。開展“全日制”動態管理最顯著的特征是，“去臺區管理員化”。臺區管理員這一崗位是供電所傳統營銷管理的必然產物。在歷史的當時，承載著積極的、必不可少的作用。但是，臺區管理員對于臺區“承包制”所產生的種種弊端，多年來也讓人詬病不已。在“遠程采集”、電費銀行批扣等科技沒有全面普及前，一直沒有很好的辦法去徹底解決。隨著集抄全覆蓋、電費銀行批扣的全力介入，臺區管理員“抄、核、收”的功能已經徹底被科技的力量所替代。既然如此，那么將臺區管理員收回供電所，通過營銷崗位職責的整合與優化，通過規范制度、按派單取酬的方式來推行供電所“全日制”動態管理，是當前繼續深化鄉鎮供電所管理提升的一種發展趨勢。夯實“全日制”動態管理最重要的基礎是，抄表成功率和銀行批扣成功率。當前，阻礙保康公司推行“全日制”動態管理營銷變革最突出的兩個矛盾分別是，日均抄表成功率和電費銀行批扣成功率。日均抄表成功率不高，就意味著需要人工抄表。電費銀行批扣成功率過低，就意味著需要人工催費。倘若人工過多參與其中，必將無法“去臺區管理員化”或者臺區管理弊端的死灰復燃。那么，最終導致在大好的歷史機遇面前，新形勢下的供電所營銷變革會停滯不前。我們只有充分認識到，日均抄表成功率、銀行批扣成功率這兩項指標對于推行供電所“全日制”動態管理的極端重要性，才能有的放矢，通過兩項指標的提升，來夯實供電所“全日制”動態管理的推進基礎。

2組建“專業化”網格班組，是深化供電所營銷管理提升的引導方向

為破解營銷結構性缺員、營銷違規行為、電費回收壓力、優質服務提升等諸多復雜、矛盾的問題，保康公司抓住采集系統覆蓋面逐步擴大的契機，在該公司范圍推行了“五集中”營銷管理模式，取得積極成效。在此基礎上，供電所層面對應組建“專業化”網格班組，開展“專業化”工作。與此同時，公司集中“專業化”隊伍對供電所某個弱項指標“集而攻之”。組建采集運維班，提升日均抄表成功率。按照保康公司“縣級公司集中抄表，基層分所補錄缺抄”的“集中抄表”原則，供電所采集運維班一方面可承載補錄缺抄工作，更重要的是，將表計掉線的采集運維納入到供電所日常營銷工作去開展。該班組的組建和運轉，既是去“臺區管理員化”管理空檔的及時填補，也是日均抄表成功率指標提升的有效保障。組建電費催收班，提升電費銀行批扣成功率。當前，供電所壓力最大的就是電費回收。由于電費結零是紅線，在推行“全日制”動態管理變革中，部分供電所負責人心存“沒有臺區管理員，電費誰收、如何結零？”的顧慮。幾十年傳統電費回收模式下的顧慮，是自然的，也是可以理解的。其實，供電所可組建電費催收班，在保康公司“自動語音催費系統”的大力支持下，以網格班組的方式完全可接管本所低壓客戶電費回收任務。首先，要提高電費批扣簽約率。在變革前、后都要高度重視該指標，它是批扣成功率的基礎。一方面，按日、周、月不同階段列出要簽約客戶的倒排計劃，深入現場簽約。另一方面，將未簽約客戶引導至供電所營業廳，說服簽約。通過制定簽約獎勵考核辦法，突擊提升簽約成功率。其次，提高批扣成功率。一方面，公司“自動語音催費系統”增加催存頻度。另一方面，增加人工催存力度。供電所可根據兩項指標的優化度，對該班人員進行調整。組建報裝接電班，落實公司低壓“集中報裝”變革。自2015年6月1日起，保康公司開始實施低壓“集中報裝”。將公司范圍內的低壓居民、低壓動力、臨時用戶報裝統籌納入統一報裝受理界面。實現統一報裝模板、工程預算、物資供應、服務質量。通過低壓的“集中報裝”，可從根源上徹底解決低壓報裝時限超時、收費標準不一等問題。為做好低壓“集中報裝”工作的高效對接，供電所根據需要，可組建報裝接電班，嚴格落實保康公司24小時報裝業務辦理指令，接收公司業擴報裝派工單，在不涉及收費環節的前提下，完成客戶現場勘察、裝表接電等現場及做好報裝資料的收集整理工作，并按期將報裝資料上報公司存檔。組建用電檢查班，呼應“集中管控”二級體系。由供電所用電檢查班擔當監查職責，按照當前稽查重點工作及常態化工作，分別開展專項監查、日常監查工作，該班“只查不處”，有效杜絕基層查處隨意性；對供電所范圍內專變、總表、戶表運行情況進行監控，發現異常情況進行初步分析，并按相關流程和權限處理；及時處理上級下達的高損、負損等異常指標督辦單，按時反饋督辦結果，有效呼應公司以重點指標為目標的三個監控平臺，以公司、供電所兩個層面的二級“集中管控”體系。組建檢修運維班，提升優質服務水平。通過檢修運維班，落實“設備主人制”，“服務網格員”。設備實行專人專管、定職定責，在低壓臺區設備的各項日常管理、維護工作明確到責任人的基礎上，通過“設備主人制”、“服務網格員”達到“個體管”與“團隊管”的雙管模式，進一步提升優質服務管理水平。在保康公司“五集中”營銷管理模式的大框架下，各供電所以推行“全日制”動態管理為契機，落實“專業人做專業事、專業團隊管專業事”的理念，通過組建符合本所實際的“專業化”網格班組，去激發營銷人員的主觀能動性，去培育“干凈”的供用電管理市場，去促進智能化營銷的踐行深度。

3引入供電所營銷對標，是深化供電所營銷管理提升的倒逼機制

從某種意義上說，傳統的量、價、費、損營銷指標管理評價體系只是針對結果的評價體系。在只求結果的評價氛圍下，供電所對于營銷“三基”（基層、基礎、基本功）的過程管控難免有所缺失，有所松懈。為充分發揮對標工作在營銷管理的龍頭和引領作用，全面提升公司的營銷管理水平，繼續深化供電所營銷管理提升，保康公司制定了《供電營業所營銷對標績效考核管理辦法》。在新的營銷管理形勢需要下，該辦法嘗試通過傳統營銷考核評價體系的轉變，以考核供電所營銷對標17項小指標為抓手，達到帶動傳統營銷指標及各項營銷重點工作全面提升的目的。傳統量、價、費、損營銷指標管理評價體系轉化為營銷對標績效考核管理評價體系的意義在于，以營銷對標為龍頭和引領，按照“對標導向、聚焦重點、統籌推進”的原則，注重長期引導，打基礎管長遠；注重聚焦有效，抓關鍵強重點，通過對可以進行量化、可以通過主觀努力提升指標的促進，力爭保康公司營銷管理對標在襄陽公司名列前茅。按照省公司營銷對標要求，首先，要堅持對標導向。對標既是推進工作的有效方法，也是提高營銷管理水平的重要載體。在當前“大營銷”體系持續深化的大形勢下，要充分發揮對標的“指揮棒”和“風向標”作用，改變傳統營銷管理的評價體系，建立以對標為工作評價的導向機制，以對標統攬全局，形成合力。其次，要堅持聚焦重點。對標指標既要考慮襄陽公司的對標要求，又要聚焦保康公司營銷管理的重點，在公司“五集中”營銷管理的大框架下，抓住影響營銷發展的核心要素和關鍵環節，以點帶面，促進全面進步。再次，要堅持統籌推進。以集抄科技為代表的智能營銷深入推進為契機，統籌協調好各種資源，確保營銷工作縱向貫通和橫向協同；在保康公司推進績效考核工作的背景下，建立健全供電所營銷對標績效考核管理這一倒逼機制，公司通過月度通報、堅持可視化評價、落實短板督導，以確保供電所營銷管理持續提升。最后，要堅持正向激勵機制。加強營銷工作激勵機制建設，圍繞供電所營銷對標的17個小指標和營銷重點工作出臺一系列獎勵文件，將獎勵對象向基層一線營銷人員傾斜，對能干事、愿干事、多干事的員工按照公司統一考核標準，進行正向激勵，充分調動基層一線營銷人員工作的積極性和主觀能動性。當前，面對鄉鎮供電所營銷管理提升工作任重而道遠，保康公司以全面推行供電所“全日制”動態管理為契機，始終堅定“五集中”營銷管理模式不動搖，推進供電所營銷變革，既是保康公司營銷管理變革的延展，同時也是保康公司認真落實省、市公司提出“認真落實深化供電所管理提升工程”要求的具體實踐。在對供電所營銷變革的思考和實踐過程中，可能還會出現諸如供電所變革下的員工思想動態、考核機制的建立與統一、營銷班組如何更加科學設置等很多新情況、新問題，也需要通過不斷的完善、逐漸去實施，才能真正達到適應新形勢下繼續深化鄉鎮供電所營銷管理提升的深層次需要。

作者：鐘保軍 單位：國網湖北保康縣供電公司